我认为可以把企业分成三种类型，或者说三个模型。

第一类叫无序。很多中小企业的现状就是这样的。无序相当于自由市场。

农贸市场的卖方有很多东西可以卖，买方有很多东西可以挑。我们企业的人也一样，车间里到处都是东西，员工们看哪些东西好做、哪些东西工价高，就拿着做，不好做的、下价低的就放着不做。他们彼此没有什么关系，各自随心所欲，这的确是跟自由市场差不多。

无序而又要保持运作，就需要很高的存量，所以这些企业的材料仓、半成品仓、成品仓，甚至车间都堆满了东西，以此来满足彼此的衔接。这就跟农贸市场一样，每个商贩面前都堆得满地都是。

第二类就是有序。那些管理非常完善的外资企业知名企业就是如此。

这一类的企业如同一个交响乐团。指挥把指挥棒一挥，小提琴、大提琴、大号、小号……各自对着自己的乐谱，该起的起，该落的落，井然有序地发出自己的声音，一首美妙动听的交响乐就在观众耳边响起。多好啊，这就是无数中小企业老板的梦。

我们的老板就希望自己的企业像一个交响乐团，各自按部就班，合起来却又美妙动听，然后自己就可以四处游历，畅享人生。

为此，老板们把懂管理的专家请到企业，训练员工，就如同乐团指挥训练他的乐手一样。把企业的事情做成流程文件，这样每个人手中也都有了对着演奏的乐谱。

这一切都做完以后，老板期待的交响乐却并没有出来。乐谱是有，指挥也有，但人们并不按照乐谱演奏，也不看指挥的指挥棒。人们还是像农贸市场的小商贩一样，自己有什么，就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。

老板傻眼了，愤怒了，认为是这些人不按流程走，不肯听人指挥，于是强化奖罚，狠抓执行。结果是人员离去，乐团面临解体，还演奏什么交响乐呀？能留下来发出点怪叫就不错了，老板于是放弃了。企业又成了农贸市场。

好企业的确像个乐团，有乐谱、有指挥，各忙各的，一点不乱。看起来彼此无关——拉小提琴的不用关注吹小号的，对着乐谱就行——结果又能彼此默契，形成交响。

但这种理想的情境适合于我们中小企业吗？刚洗脚上田的一群人，能穿着燕尾服在音乐厅里装斯文吗？你的乐谱编得再优美，你的指挥水平再高，他们能演奏出你期望的交响乐吗？

第三类：中间模型。这个中间模型类似于球赛。球赛是有规则的，但并不死板。没有哪个球队的教练会严格要求球员一定要走什么路线，一定要做什么动作，一定要在什么时间跑到什么位置。如果真有，这样的教练估计要被枪毙。

教练只会跟运动员说，他跑这边，你就跑那边，一定要拉开空当，这样才有机会；或者说，你一定要盯死某人；或者说，你一定要把球快速传给谁。

总之，教练交代的一切只有一个核心思想：注意别人的位置和状态，相应地调整自己的位置和状态。

有经验的球员也很明白，在球场上，没有死板的动作和路线，一切都必须根据当时的全场状况，快速反应，快速调整。观察别人，调整自己，这是任何一个有经验的球员必须做的。

球赛表面上看起来无序，因为它不像交响乐演奏会，大家都有一个乐谱，准时准点地做准确动作，一切都在预期之中，一切都如你所愿的美好动人。但实际上它又很有序，如果完全是混乱无序，还有那么多人去看吗？

在很多人的心目中，世界杯远比奥运会好看，就是因为它需要每个人现场的审时度势、彼此的默契配合、与对手的相互制衡。而这一切都需要在动态当中、在极短的时间内作出快速的反应。这就是魅力。

中小企业要学会打一场漂亮的球赛。

我们不要照搬优秀企业的做法，靠定一个规矩就抓执行，这是没有用的，这是交响乐团的搞法。海尔可以按交响乐团的做法，但中小企业不行。

海尔的业务一接订单以后，四分钟之内它的ERP立马会将这个订单分解，形成各个部门的工作指令。各个部门的各岗位员工就必须按照各自接到的指令分头行动。订单是它的指挥，流程、制度是它的乐谱，它就是一个交响乐团。

我们中小企业不能这样做，也无法这样做。我们找一个能干的经理人来指挥企业，有用吗？没用，很多企业天天换领导，但就是没用。因为你不是交响乐团，你换指挥当然没用。很多企业编的流程文件很完美，有用吗？也没用，因为你的问题不出在乐谱上面。

中小企业的问题出在哪里呢？

出在整个生产活动过程当中的极端的不稳定，这种不稳定不是一相情愿能解决的，因为它牵涉到外部内部、过去现在等多种因素，要想一揽子解决是不现实的。

我们所能做的是什么呢？

第一，盯住那个“球”。

球在我们企业里面就是订单以及由订单分解出来的任务。我们要天天盯着订单和任务，它做到哪里了？还剩多少？什么时间能交下去？上工序什么时间能完成？尾数什么时候清完？这就是企业的球。

现在大家都盯在球上了吗？没有。很多人都根本不知他那个单做到了哪里，正在做的又是哪个单。大家都在盯人，老板盯老总，老总盯厂长，厂长盯经理，经理盯主管，主管盯班长。就没有一个管理者真正把注意力盯在订单上，大家打球不看球，这场球怎么打呢？

没有人知道球在哪里，但我们都拼命地在球场上跑，拼命地在球场上找着人骂。老板骂几个当官的，当官的骂职务低的，班长就去骂工人。背后工人骂班长，管理人员凑到一起骂老板。大家都在找人不找球，这个球能踢下去吗？

所以，我们要树立全员做事的思想，先管事后管人，通过订单分解，把任务分到人头上，分到每一天，让人人都找到自己的球。每个人每天都有明确的任务，这个任务就是球员眼中的球，球员找不到球，看不到球，这个球员就可以下场了。

第二，横向制约。

球赛当中每个球员的作用并不都是进球，客观上也不是每个球员都在进球。球员在场上还有一个非常重要的作用，就是配合队友、牵制对手。从这个角度而言，每一个球员对于进球都是有贡献的。个人英雄主义对于任何一支球队都是非常有害的。

所以，企业不要过分依赖领导或某些特殊人物。要懂得发挥职能部门的作用，发挥岗位和岗位之间的横向控制作用；懂得靠计划部门控制生产部门，靠计划部门控制采购部门，而不是由老总或厂长来控制；懂得靠下工序控制上工序，把好上工序的产品质量关，而不是品管来查各工序。

总之，让大家彼此相互制约，就能让大家都来做管理，人人都管事，效果自然大不同。

第三，频繁应对。

球赛是无序和有序的统一。这种统一是如何实现的呢？

我们看一看篮球场上拿球的球员如何行事就明白了。这个球员一定是手里拍着球，眼睛扫着大家，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速作出判断：是继续带球？还是立马传球？球该传谁？这些都在瞬间作出决定。

手拍球，眼睛扫全场，跟我们计划部门作排查一样，手里拿着订单或计划，然后进行全面排查。为什么我们推出滚动排查，就是这么个道理。滚动排查的思想就是这么出来的。

球员时时刻刻扫视全场就是在作排查：物料到哪个工序了？订单到哪里了？产能情况怎么样？一方面时刻排查，一方面频繁应对。这样总能使自己在这看似无序的状态中作出非常准确的调整和判断，达到进球的目的。

所以，整体是无序的，但每个时刻、每个人的心中，却是有序的作出的决定是准确的。这就是无序与有序的统一，这就是不确定和确定的统一。

无数个有序的瞬间构成了一个看似无序的过程，一个看似无序的过程可以分解为无数个有序的瞬间，一个不确定的过程可以得到一个个确定的瞬间，这是非常有意思的事情。

我们欧博的生产计划模式，就是有序和无序的统一，它知道我们的生产过程、采购过程是一个极不确定的过程，异常频繁，假相从生。

我们想要一开始就将今后一段时间每一天的任务都确定下来是不可行的，因为它一定会变；但不确定也是不行的，因为我们就无法管理。怎么办？

我们向球员学习，我们作滚动排查。滚动排查相当于手里拍着球，眼睛扫全场，看看各自在什么位置，然后决定下一步怎么跑、怎么传，这个瞬间的跑动方向是不能一上场就决定的，球赛进行到了30分钟时你该怎么跑，刚上场的时候是无法确定的。你要到29分59秒的时候看一眼整体状况再跑，那就跑得很好。

这就是滚动排查，滚动排查就是球赛里面的扫那一眼，看清各自的位置，作出跑位和传球的准确判断。扫一眼，跑一下位，跑到下个位置，又要扫一眼，总之，要不断地运动，不断地排查。一次接一次连续地做，这就叫滚动。

滚动排查以后，还要前推后拉。前推后拉是调整，根据排查的结果，把物料的欠数找出来，让前工序或采购立马加紧生产或跟催确保后工序到期能准时生产，这就是后拉。根据排查结果，拉紧或拉动前工序的生产。

如果前工序或采购在排查中发现的问题无法按时解决，则调整后工序未来的生产。总之我们要确保每一道工序的生产任务届时都是可以完成的。

因为不论物料异常还是设备模具异常，我们都已经提前排查了很多次，完成不了的任务，也被我们作了重新调整，这样一来，我们确定给各工序每一天的任务就都是可以完成的了。

这样的任务它就必须完成，这就是每天确定的日计划，100%必须执行的日计划。由这一个个非常确定的日计划的达成，就构成了一个非常可控的、稳定的、有序的生产管理活动。

这就是无序和有序的统一。异常还是会经常发生的，未来一周或一个月每天的工作还是很难确定的，看起来还是无序的，但通过频繁的滚动排查，我们得到了一个个非常确定可以达成的日计划，而有一个个每天达成的日计划，就构成了一个个有序的结果。

可以说：起始无序，最终有序；看似无序，实则有序；过程无序，结果有序；整体无序，细节有序。这是这种模式的特点。

如同球员在球场上一样，无数次看似无序的奔跑、拼抢，总能换得一次次精妙的进攻、进球，这就是快乐，这就是智慧，动态管理的智慧。

日计划是什么？日计划是当下，要抓住当下。当下怎么抓？滚动去抓。我们靠无数次的滚动来逼近真相。

真相我们没法事先掌握，因为异常太多，但是我们可以通过月滚动排查、周滚动排查、连续三天的日滚动排查来逼近真相。

在这一次次的排查中，时间由大到小，由月到日，由前到后，异常能被不断发现、不断排除，不确定的因素越来越少，确定性越来越强，层层剥皮，最后剥出真相。

当我们所有开工前的准备条件都到位、所有的物料都已经放在备料区，只等生产线领用的时候，效率就是坛子里的乌龟，还往哪里跑呢？

不是把一个月的计划拿来切成每一天，就变成日计划。日计划的本质在于通过层层滚动、层层逼近来实现以天为单位的管理。

为什么要作以天为单位的管理呢？

因为一个月甚至一个星期我们控制不了，但我们可以控制每一天；一个过程控制不了，我们可以控制一个点。我们确定不了几十天，我们总可以通过前查后查确定其中的一天。这就是佛家说的“过去不可得，未来不可得，属于你的是当下”。

对于过程我只能粗略地控制，但我一定要精确地控制一个点。一个点一个点地往后推，每一个点都精确地控制了，最后得到的结果，就是对整个过程的精确控制。

我们强调以天为单位的管理，核心就在于我们一定要控。不能因为过程太长，控不住，就连一天也不控，最终完全失控。我们就是从一开始的不完全控制，经过每天的排查调整，达到最终对某一天的完全控制，由对某一天的完全控制累积起来，实现对每一天的完全控制。

这里的关键就是每天要反复甚至重复做大量的排查工作。不能寄希望于一次完成未来几天的准确安排，这是不现实的。要天天反复作排查、作调整，最后就能得到很好的控制效果，就能得到准确的日计划，就能大幅提升效率。

这就是一个在当下很多中小企业快速发展、极不稳定状态下的“笨拙”的管理模式，但实践证明非常有效。

现在很多管理者总有做一件事管十件事的思想，就是不愿意去做十件事来管一件事，认为这很笨。他们作生产计划的时候也总是抱着一开始就把未来的一切控制住的想法，结果根本就控制不住；然后又走极端，干脆放弃，任由车间自己来。这些思想都不可取。

要懂得把未来的事情一天天往后推，严丝合缝地往前走，推到最后那一天到来的时候，你已经为管理的对象完成任务做好了充分的准备，它自然而然地能够被你控制住。

当然，就是在任务执行和实施的当天，也仍然还会有许多现场的异常发生。对于这些异常，我们既要靠多次排查将它堵在生产过程之外，更要靠现场快速的反应和处理。

要建立一套现场异常快速的提报机制和处理机制，对于提报异常的责任人和责任时间都必须严格规定，实施奖罚，并通过看板，让异常快速曝光。

我们在有的企业实施的红、黄、白三重异常报警机制就很好地解决了这个问题。出现异常，班组员工首先自己解决。5分钟内无法解决，立马将异常写成白色纸片，贴在工位旁，请求车间主管帮助。车间主管必须10分钟内到现场解决，若在半小时之内仍不能解决，则用黄色纸片代替白色纸片，请求计划部或其他相关部门解决。

若一个小时之内，计划部或其他相关部门解决不了，则用红色纸片代替黄色纸片，请求厂长或老总解决。厂长或老总对于红色纸片中的问题，要么利用自己的资源，快速处理掉；要么将无法迅速处理的问题转变为企业的攻关的课题，组织人力实施攻关。

这样，异常就能被频繁的快速处理和企业的频繁攻关所消灭。总之，管理在于频繁应对。