生产计划运作，主要的内容是企业从接订单开始一直到出货整个过程的计划管理。通过订单评审、交期分解、主生产计划、车间生产计划、日生产计划等动作，将整个生产过程进行计划管制。对于生产计划，我们强调生产之前的排查，比如物料排查，设备、模具等的产前排查，将很多过程中的异常提前消除。又比如出货排查，通过出货前的成品排查来拉动前工序的生产，来应对每天的变化。所以，我们的计划模式用十六个字来概括：前推后拉，滚动排查，频繁应对，快速反应。实施这一计划模式，可以明显改善订单的准交率和生产的效率，以及控制库存。

很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部门接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产，怎么生产，甚至头物料、催物料都是生产部门自己的事。生产部门不知道仓库究竟有没有对应的物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这里；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟是哪个订单的……这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”无“管理”。

我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。

我们一般会增加哪些管理动作呢?增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门——计划部要做的动作。

这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招数。事实证明，这样出招，的确管用。

要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作人手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和频率。管理动作没有一定的频率也是没有用的。

除了产前需要做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是由计划部牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。

生产完成后，我们还要通过增加考核、竞赛、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。这样，大量管理动作的增加才会带来生产的高效。

说我们的企业中没有管理是假话，说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是“救火式”的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把“救火式”的累，变成“消防式”的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。

所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。