精益管理的标志之一是“准时化”生产。而真正要做到准时化生产，需要通过若干的现场改善来达成，也需要员工们能在生产异常出现时，进行快速的处理，这些动作就是精益管理的“自働化”工作，也即它的“自主调节”工作。精益管理的创始人大野耐一先生把这项工作称之为精益管理系统的“反射机制”，它类似于人的身体的“反射神经”。就像人的手碰到火，它会自动缩回来一样，这是不需要大脑指挥的，是人身体的一种本能的“反射”功能。

精益管理的实现依赖于大量的现场改善和异常的快速处理，这些工作若要靠自上而下的行政命令，是很难完全实现的。因为高层的人也并不知道现场的很多细节的问题和异常，就算他们能够知道这些问题，也很难靠行政命令去指挥到每一个细节。改善的实现及异常的快速反应必须要靠基层员工的自动、自发，这就是精益管理“自働化”的含义。

当然，这种“自働化”还包括了设备出现异常时的自动报警等技术方式，但它的核心是人的自觉、自动地快速响应和改善，这就是它与“自动化”的区别。田中正知先生说：“‘自动化’是将手的工作机械化；‘自働化’是将眼睛的工作机械化。”（田中正知《会思考的丰田现场》）

“将眼睛的工作机械化”与“将手的工作机械化”有什么区别呢？眼睛意味着“看”，眼睛随时随地发现问题，意味着我们随时随地处在面对问题和解决问题的状态。所以，“自働化”的意思表示工作者要随时处在发现问题、解决问题的状态之中。正因为如此，丰田模式的创始人大野耐一先生才把“自働化”和“准时化”作为丰田管理模式的两大支柱。他在《丰田生产方式》一书中写道：“生产的‘均衡化’，只有实现‘自働化’才能充分发挥其价值。”

让员工随时随地地发现问题，自动、自发地解决问题，这几乎是每一个经营管理者的梦想。但怎么才能做得到呢？

一谈到这里，很多人首先想到的就是“钱”，因为我们已经习惯于用钱激励的思维方式。但丰田模式当中的“自働化”的达成，肯定不是靠钱的刺激。有的人可能认为是靠制度规定，但企业里面那么多的偶然发生的异常和无处不在的细小问题，哪里是制度所能规范得了的呢？又有人可能认为是靠老板讲人情，但丰田这么大的企业，员工能见到所谓老板的频率恐怕很低吧！而管理层是一些什么样的风格呢？

曾经做过丰田总公司生产调查部部长，负责进行丰田生产方式的指导和改善的田中正知先生，在他的《会思考的丰田现场》一书中是这样说的，他说：“走投无路时，人才会成长”、“在没有压力的环境下工作，人的能力就会逐渐衰弱”、“身处困境的人才会改良，不断成长”、“如果不遇到困难，谁都不会去学习。要经常不断为难员工，但不要过分，要为难员工到不会受不了的程度”、“不断进行挑战、刻苦努力的人，会经常与自己搏斗”、“在丰田方式下，为了让‘宝’尽可能发挥出来，就要在工作上经常让员工保持满负荷状态，这里的满负荷是指员工与公司（岗位）之间是绷紧绳子的关系，意味着员工如果偷懒，公司就会马上出问题”。

他还在书中说道：“据说，大野耐一总是在思考第二天该给部下出什么难题，怎样来难住现场的人。”大野耐一先生也的确说过“要时刻认为现在的做法是最差的”、“把自己遇到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求”。（大野耐一《丰田生产方式》）

大野耐一先生和田中正知先生都是从丰田公司的基层、中层、高层，一步一步做起来的，他们的话应该能够让我们看到：丰田公司的管理风格绝不是表面的人情化，相反人们是在满负荷、高强度、充满挑战性的压力下工作。

田中正知先生甚至在他《会思考的丰田现场》一书中，从员工工作紧张度的角度来解读了丰田模式中零库存的含义。他说：“给下属安排课题，最有效的莫过于让其想办法减少库存。库存一减少，以前隐藏起来的问题就会显现出来，然后让下属去解决”、“不是故障率降低以后，再减少库存；而是减少库存以后，不得不降低故障率，这才是近路”、“谁都知道库存减少以后的问题很严重，但是，通过减少库存，不只是设备维护人员，作业人员也必须一起为减少故障想办法”。

显然，田中先生认为：降低库存不仅是减少存量，而是较低的库存才能让员工充满紧张感和压力，让他们想办法快速解决问题。因为问题拖延不解决，就意味着大家很快就没东西可做，这就叫背水一战。田中先生书中的原话是：“丰田方式下管理的现场，由于是用少量库存和少量设备，在充满紧张感的状态下进行着生产，实际上是每天在进行着异常处理的训练。”

田中先生很欣赏中国的“背水一战”的故事，他认为：“在前有大河，后有追兵的情况下，切断自己逃生的希望，决定与敌人决一死战，往往会战胜数倍于己的敌人。”他认为生产现场也是一样：“正是通过在充满这种紧张感的状态下奋力拼搏，大家才会提振士气，成为一个真正的团队”、“少量库存的情况下进行的生产，可以锻炼员工，使其成长”。

我们引用了那么多丰田模式创始人和推动者的话是想说明：精益管理要求的“自働化”以及员工自动、自发地快速反应异常，频繁持续改善，既不是因为钱，也不是因为制度、规范，更不是因为舒服、轻松的工作环境，恰恰相反，他们是在充满压力和紧张感的工作氛围中完成的。不是因为上级的指令，也不是因为金钱的刺激，更不是因为制度的约束，而是压力和紧张，这一点的确让人匪夷所思。

很多企业的老板和管理者会说：我怎么一给压力，下属就辞工呢？给钱都没用呢？丰田的成功真是颠覆了我们很多企业家的常识，恐怕也是我们中国的很多企业学不了丰田的原因吧。因为看都看不懂，还怎么学呢？

人家不靠钱，不靠制度，能让员工在充满压力和紧张感的环境下，自动、自发地持续改善，这让我们很多人只会得出一个结论：日本的员工不一样！这样去想的人永远也没有办法把企业做好，因为中国照样有很多优秀的企业和优秀的企业家，所以，不是做不到，而是要看懂。

丰田的工作现场尽管压力很大，紧张感很强，但他们通过自己的努力和拼搏，是不难取得成绩的。正像田中正知先生在书中说的：“准时化不单纯是手法，通过挑战准时化，可以实现人的成长”、“关于改善效果，员工本人和上司都会马上感觉到，于是就可以共同分享快乐，从而增加对改善的欲望。这样，作业不是单调的，而是可以经常思考‘有没有更好的方法？’以一种愉快的心情去工作”、“当员工取得成绩时，要及时表扬，让员工感受到成就感”。

相比之下，我们目前的很多企业，一方面员工没有改善的动力，另外一方面，他即便是想改善，恐怕也没那么容易取得好成绩，因为流程前后相互制约，部门之间相互制肘。即便哪一天哪一个人想在自己的范围内做改善了，恐怕支持者、参与者也为数不多，说风凉话的人倒会不少；即便没有人说风凉话，往往一项改善，要最终取得成绩，也需要其他岗位和部门的配合才行，不容易取得成绩，人的积极性很容易受到挫伤，最终就会退回到不思进取的状态里头去。

所以，改善一定要系统的、全方位的进行，整个企业要有一个变革的气场，企业领头人必须带领大家一起进行改善工作。大野耐一先生如果当时得不到丰田公司社长的支持，那么，来自四面八方的阻力就一定会让大野耐一的想法付诸东流。

其次，改革者的决心和魄力。大野耐一先生是一个理想主义者，他认为：“若知还有更好，则永远不会停息，这就是‘改善’之魂。”只有这样的人，才能领导人们去从事一场“意识革命”，或者叫“观念革命”。因为丰田生产模式绝不仅仅是“术”上的改变，更多的是观念的改变，甚至需要改变我们传统认为的“压力”和“紧张感”的观念。

我们传统认为“压力”和“紧张感”是人不喜欢的，人都喜欢轻松、舒适，但其实这样理解是绝对错误的。那些各种各样的比赛当中，人们没有压力吗？人们不紧张吗？但为什么还有那么多人参与到各种各样的比赛当中去呢？人们并不抗拒“压力”，并不害怕“紧张”，只要通过“紧张”和“压力”能够取得更好的成绩，能够让自身得到成长，哪怕拿不到冠军，拿不到名次，人们也愿意投入。当然，能拿到名次甚至冠军那种成就感，给人们带来的激励作用就会更大。

所以，不要认为个个都为冠军而来，个个都为奖金而来，超越自己，看到自己生命力的绽放和成长，是每一个生命行为背后的永恒的原动力。因为这样的生活让人觉得活得有劲、有意思、有意义。

谁只为一日三餐活着呢？特别是年轻人，关键是你要让他觉得是在参与一场富有竞争性的游戏，并且竞争的结果是公开透明的，成绩是可以通过自己的努力取得的。做不出成绩来的工作其实无异于消耗自己的生命，谁愿意这样过一生呢？

丰田模式的创始人和其后推动者大野耐一先生、田中正知先生等等众多的参与者们，正是看透了人性的这种本质需求，才敢把“准时生产”、“零库存”等充满了挑战和压力的管理动作推下去。因为他们知道，参与其中的人的确会紧张，充满压力，但这种压力和紧张，一定会被随之而来的业绩、成就感和自豪感而弥补，他们对此充满信心，并且真实地看到了人性的呈现。所以，必须改正观念，不要再把人当成经济动物看待。想尽办法去为人们如何通过改善作出成绩而创造条件。

佛门里面把乐分成两种：一种叫欲乐之乐，这是欲望以及欲望的满足带来的快乐；还有一种叫无欲之乐，这是创造力的释放和生命力的绽放带来的快乐。画家画画，都是为赚钱吗？歌手唱歌，都是为了出名吗？那你在卡拉OK唱歌干什么？这些都是创造力释放和生命力绽放的形式而已，这些就是无欲之乐，它并没有很强的目的性，它无非让人体会到生命的存在感，这是每一个人内心都存在的、本自具足的生命的原动力。把它激励和开发出来，我们能干一番伟大的事业，丰田模式就是一个证明！

不要只是在人的欲乐之乐上去刺激人的欲望，因为这样的欲望满足之后，人还会产生更大的欲望。注意！人的基本需求不属于欲望：饿了吃饭，这不是欲望，这是觉知；饿了想吃饭，但还要挑地方，还要选酒菜，这就是欲望。感觉饿了是“知”，立马去吃是“行”，这叫“知行合一”。它满足的不是欲乐之乐，而是生命的需要。饿了不吃，挑来挑去，这是动妄念，它满足的是欲乐之乐。

所以，员工工作正当需要的满足和创造力的释放，以及生命力的绽放，才应该是我们企业家和经营管理者关注的重点。

怎样关注呢？丰田模式说到底是以秒为时间单位的管理，它是按节拍生产，而节拍的时间单位是秒。内部生产正是按客户的需求节拍来均衡同步的，这在丰田模式中称之为均衡化生产。这种以秒为时间单位的均衡生产让生产过程均衡顺畅，再加上小批量的流动，能让任何异常和问题，在以秒为单位的时间内快速反应出来。只要我们快速处理，问题便很容易得到解决。

在这样的生产过程当中，人因为以秒为单位地保持觉知，人就必然能够充分地活在当下，时刻活在当下的人，内心自然是快乐的。哪怕他是紧张的、有压力的，也是快乐的。正像一个乒乓球运动员，在比赛中紧张而充满压力，但他是兴奋的，因为他全身心地活在当下：他不想过去，不想未来，他的能量高度集中，他的创造力和生命力一定会达到顶峰，这是他生命最出彩的时刻，这就是“当下”的力量！

不能说丰田模式，或者说精益管理就已经完全到达了佛门讲的“当下”的境界，但它至少把工业文明“反人性化”的这个难题给解脱了：它让人从机器和工具的附属物的概念当中解放了出来，人的创造力和生命力得到了很大的释放。这也就是丰田把自己的企业称之为“全员科学家组织”的原因所在，这也是丰田模式被国际管理学界普遍认可的原因。

因为它让人们在生产过程中重新找到了自己，这个意义远远地超越了经济学的价值，而具备了文化的含义，代表着一种新的工业文明。恐怕这应该是很多的企业面对精益模式时应该具备的理念。否则，必将与它失之交臂，而找不到自己企业的方向。

本文来源于知行合一明德堂，作者曾伟。