这种计划模式，我把它称为“滚动排查，前推后拉”模式。

为什么叫滚动排查呢？就是因为订单评审的时候我们就开始排查，排查各个车间的情况、物料的采购、仓库的情况。交期分解又要排查一次，然后月计划再排查一次，周计划还再排查一次，日计划又再排查一次。

总共是五重排查，而且滚动进行。我们这个动作是一月一月、一周一周、一天一天往前滚动进行的。

前推后拉是什么意思呢？

前推的意思是我们重点控制第一道工序，比如说开料。我们必须对每天的开料数量、规格、顺序进行计划控制。因为第一个工序做出来，你只要控制好它，它就能按顺序往后流，就对后面的生产形成一个推动，这就是前推。前推的意思还包括各个车间必须按照交期分解表上的时间来走，靠交期分解表来推动各个环节的工作。

关键是后拉。什么叫后拉？我们的计划一出来，月计划也好，周计划也好，就要排查。排查是查哪里呢？排查的重点是它前面的车间和工序以及采购。

以组装为例，组装的计划出来以后作排查的时候，不管月排查还是周排查，都是查组装前的那些车间做了没有，做了多少。

如果前面没有做，或者耽误了时间，就立马要调整前工序的计划，让前工序将我们需要的东西作为重点来做。

后工序指挥前工序，后工序调整前工序，这个叫后拉，这个就叫拉动。拉动式生产是精益式生产的一种主要形式。

我们是通过（月、周、日）排查来完成拉动，而日本的精益生产不是通过排查，是通过零库存来完成拉动。它们每个工序旁边都有一个装零件的筐，筐上面有一个标签，这个标签上标有这个筐里的零件名称、规格、数量。一做完这个筐就被交到前工序。

前工序一看到这个纸片就知道后工序需要什么东西，就照着后工序的筐上的纸片来进行生产。它的工作指令完全是由后工序发出来的，所以它是一个纯粹的拉动式生产。

拉动式有什么好处？前面所做的一定是后面所需要的，一个都不多，所以它很精益，所以它叫精益生产。

它通过组装对前工序的拉动，最后能够拉到供应商那里去，让供应商送过来的物料直接上线，连仓库都不进。因此它的成本很低，出货很迅速。

滚动排查实际上是我们不断对未知进行觉知、对异常进行排除的过程。通过滚动排查，我们能够使我们下达的日计划达到真正可以执行的程度。因为我们已经为它的执行排除各种异常，扫平了各种障碍，做了充分的准备。

我们下面再通过一个例子来看，为了让一个车间的日计划真正确保冷冻实施，我们在日计划下达前作了多少次“安全检查”。

这个企业的生产过程分为三段，第一段是水晶和五金，第二段是外发，第三段是装配。它的生产周期不算长，十多天，所以我们没有作月计划、月排查，我们只作周计划、周排查。我希望大家关注的重点是某一天某一个单被下达到装配车间前，一共排查了几次。

先介绍一下排查的过程，我们就从某个月的1号开始，假如1号是周五（因为周五作下周一到周日的周计划），4号是下周一。请朋友们盯住4号这一天，因为4号是说明这种排查次数的一个样板。1号作完4—10号的周计划以后，按照我们说的，它就立马要作周排查。

周排查查什么？查4—10号要装配前的东西做得怎么样了，前面的外发怎么样了，前面的五金怎么样了。等于周五这一天把4—10号的周计划作出来后，就把4—10号组装的这些东西在前工序作一次排查，用佛家的说法叫觉知。

我们要学会提前觉知一下，不要到了4号的时候才发现五金有问题、水晶有问题、外发有问题，甚至采购单都没有下下去。

周排查的目的是前工序如果没有做，或者外发没有回来，就给前工序督促，加大力度跟进。然后让采购表态什么时候回来，或者让前工序五金表态什么时候做出来，让他立军令状、拍胸脯、写保证，给他压力。

我们再看日计划和日排查。我们这里的日计划和日排查是滚动进行的，称为日滚动计划。我们作的是三天滚动：比如说我们1号（周五）这一天要把未来三天2、3、4号纳入作日滚动计划。

什么意思呢？就是在1号要把2号的东西完全确定下来。1号为什么能确定2号的东西？为什么能够100%确定？因为第二天就要开工了。你到1号周五的下午5点钟，你都不知道2号到底能做什么，物料到底回来没有，前工序到底做得怎么样，怎么可能呢？

我们讲是从1号开始的，实际上前面已经发生了很多周计划、周排查、日计划、日排查，所以到了1号的时候已经把2号滚动排查了很多次。

所以到了1号的时候，完全可以把2号的任务确定下来了。几次滚动了，几次排查了，就可以把2号的生产任务100%地确定下来。因为2号离得最近，1—2号中间没有什么变数了。1号下午5点钟，2号要做的，该回来的都回来了，前工序该做出来的都做得差不多了，就算还没做出来，也就是一点点收尾的活了，没有问题了，所以，可以100%地定下来，我们把它叫做冷冻。1号要冷冻2号这一天的东西。

那么，1号对3号这一天的任务能不能定死呢？不能完全定死。因为中间还有一些变数。当然我们希望不变，但问题是很多企业做不到，因为你隔的时间长了，中间的变数就是多，你没有办法100%地定死。所以，1号定3号的任务的时候往往定80%，假设有20%是会变化的。

那么对4号呢？只能定60%，因为中间还隔了好几天，中间的变数更多。你没有必要要求前工序把1、2、3、4号组装要的半成品都做出来，实际上也做不出来。采购也不可能把1、2、3、4号要组装的材料都买回来，这也做不到。这中间就会出现变数。所以给它任务时就要留一些变动的空间，定60%，还有40%的变动。

其实我们就在1号把2、3、4号要组装的东西又查了一次，因为你的80%、60%要确定，你就必须查。所以1号作日滚动计划的时候，4号这一天又被查了一次。周计划、周排查查一次，日滚动计划时又把它查一次。

假如现在已经是2号，那么3号的东西就应该是100%地确定了，该做的就要做好了，该买的就应该买回来了，因为第二天就要组装了。所以3号又被100%确定了，实际上是从80%过渡到了100%。日子往后走，它的确定性也在增加。

那么4号呢？因为2号离4号又近了，它的变数应该在减少，因为前工序做好的越来越多，所以它的确定比例从60%提升到80%，等于4号这一天在2号的时候又把它查了一次，查了三次了。

那么到了3号的时候呢？4号要装的东西前工序100%都要做出来了，因为第二天就要生产了。所以4号的组装任务就从80%确定到100%，为此，当然又得排查一次它的物料状况，而且是更为严格的排查。这样4号又被查了一次，查了第四次了。

所以4号要做的事情，周滚动周排查查一次，日排查查三次，它被查了四次。假如这个周期长一点，它能被排查五次。这样的排查就确保这一天任务是可以冷冻的，是应该完成的。

我们滚动排查的思想就是让某一天的生产任务提前一个月查，提前一个星期查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，查得它所有的异常都要暴露在光天化日之下。知道了我们就好改，就好调整，这就拉动了生产。

计划作出来以后，就要不断地排查、调整。从月计划到周计划，从周计划到日计划，通过层层排查，锁定目标。这就是互动思维、系统思维，这就是东方智慧。