我们看几个互动发展的例子：

第一，是人才和制度的互动发展：制度和人才是相对应的，好的制度要靠好的人才来实施，没有相应的人才再好的制度也没有用。

但是人才能不能集体空降呢？你可以空降一个厂长，空降一个老总，但是能不能空降300人过来？从别的工厂挖过来300人，然后将你的人全部换掉，这是不可能的事情。

做管理不要动不动就挖别人的人才，做管理说到底就是培养人才，挖掘员工自身的潜力。

好企业就能培养人才，差企业天天挖别人的人才。挖别人的人才，你越挖越穷，越挖越差。

我就没看到哪个挖别人人才的企业能把自己企业做大的。企业要自己培养人才，挖自己人才的潜力，必须要具备这种能力。

现在我们很多企业的做法刚好相反，希望空降一套模式、一套制度来，或者空降几个人才来，然后让好人才与好制度、好模式对接。这种对接永远不可能完成。

一定要靠制度打造人才，靠人才创新制度，这个思路才切实可行。除此以外其他的路都是浪费时间。

我们欧博近20年来的时间，作了800多家企业的变革，让很多企业发生了翻天覆地的改变，有的人均产值翻了几倍。这些都是企业原有的人做出来的成绩。所以，不要认为我们企业现有的人就如何差，外面的人就如何好。

有些人可能说，是因为我们欧博带进了很多的好的方法。其实，这些发生改变的企业，提升业绩的很多方法就是企业原有的员工自己想出来的。所以这个问题就变得很有意思了。人是原有的，方法是他们想出的，那为什么原来的业绩那么差呢？

为什么原来的人不知道那么干呢？他们被“卡”住了，大家被“卡”住了。“卡”在这样的观念里——方法我们想从外面引进，人才我们想从外面引进。结果事与愿违。

如果我们改变一种思维方式，将这拨人发动起来，让他们想办法，想出来的办法改变了企业，创造了业绩，又刺激这拨人想更好的办法。

他们的能力会越来越强，状态会越来越好，想出来的办法也会越来越多，企业的改变就会越来越大，利润也会越来越高。

这种互动一旦发生，企业的发展谁挡得住呢？还需要引入什么样的制度和人才呢？

第二，是模式和条件的互动。因为一个模式总需要条件，所以很多人总是拿条件不够做借口。

我们要明白条件是逐渐完善的，不要相信条件可以一步到位，条件也不可能一步到位，只能在做的过程中完善条件。

我们有人说生产计划先不要作，还是由车间自己去安排生产吧，因为我们的物料清单（BOM表）都不准，标准工时也没有出来。但是如果我们不作生产计划，你的BOM表永远做不准。

有的人又说，不要作生产日计划，因为仓库都没有整理好，库存数据都不准，怎么作生产日计划呢？我们要知道，你不作计划，仓库永远整理不好，就是要通过生产日计划把仓库、BOM表这一系列的基础工作带动起来。

其实企业里的仓库整顿、物料清单，很多工作企业自己都做过，那为什么这么多年没有把它做好呢？就是因为大家觉得做了也没用。

如果做生产日计划，这一切的东西就变得有用了，因为它创造了需求。它需要物料清单，需要仓库数据、标准工时。

但是如果等物料清单、仓库数据、标准工时都搞准了才作生产日计划，这些事情就会依然做不起来。为什么呢？

因为做物料清单、仓库数据，标准工时的是一拨人，而作计划的是另外一拨人，你不搞计划，那一拨人就想，你不急着用，我为什么要急着帮你做出来呢？所以，管理的完善要从创造管理的需求开始。

把生产日计划推起来，物料清单不准，就马上要做准；仓库数据不准，就马上要做准。这样就促使他们把物料清单、仓库数据、标准工时做起来了。要通过生产日计划把这一切工作带动起来。

那么在做的过程中，这样的日计划就一定有缺陷，我们一定要养成一种习惯：接受缺陷，放弃完美。 所有的生命都是有缺陷的，完美主义是我们做管理最大的敌人。完美主义就是懒汉思想。

这样的人总是在两个极端上走：要做就做得很完美，要么就不做。其实他的意思就是不做，为什么？因为不可能完美。二选一，他把完美说出来是让你听的，其实他就想不做，就想偷懒。

所以，只有把完美主义打掉，才能把他的借口打掉。接受缺陷，放弃完美，行动胜过争论。

第三，是内容和形式的互动。什么是内容和形式的互动呢？以我们的生产计划为例，比如我们的生产计划，明明在执行的过程中要多次调整它，不能完全照着这个计划做，因为一路都会有异常，必须随时调整。但我们还是要作，那这个东西作出来有什么意义呢？

它的意义就在于提供一个可以调整的对象和框架。刚开始的计划只是个形式，但我们可以在这个形式的基础上，不断调整它的内容，使得这个形式一步步逼近真相，变得切实可行，成为真理，成为标准。要懂得真理是靠逐渐逼近而得到的。

现在我们的计划经理和计划员都希望计划作出来以后所有的条件都不要再变。这叫做梦，因为这是不现实的，是不可能实现的。一定要树立一个概念：既要做，又要变，我们只能在变的过程当中，掌握变的技术、变的艺术。

如何使我们的计划能够逐渐地接近真相、真正指导生产呢？

要真正地把计划作准，需要我们把未知的情况逐渐搞清楚，把未知的变数逐渐控制住，这是一个逐渐对未知进行觉知的过程，我们把它分为五个阶段。

首先是订单评审。这是我们很多企业不去做的。评审评什么？最重要的是评交期，就是分析我们什么时候能够把它做出来。

这里就要考虑物料的情况，考虑各个车间的情况，考虑技术资料方面的情况，考虑设备的情况，考虑人员的情况。

订单评审这个环节实际上是把我们未知的东西进行一次大的盘点，把我们不知道的东西第一次就尽量弄准。

有些企业说我有生产周期和采购周期的数据，我把生产周期、采购周期的数据输到电脑里，交期不就出来了吗？

其实我们很多企业的生产周期、采购周期是一个不准确的东西，是个大致的概念，其实是个未知数。未知就需要我们坐下来讨论。

订单评审是企业里面的管理人员第一次根据某个订单的实际情况把未知的东西觉知一次。叫做第一次觉知。

这种觉知靠什么完成？是不是靠我们戴着眼镜的非常有水平的、能掐会算的计划部经理？有这种计划部经理吗？没有。于是，我们得凑到一起来碰个头。三个臭皮匠，顶个诸葛亮，这个觉知是集体得来的。订单评审不是掐算，而是碰碰头，是集体觉知。

其次是订单交期分解。有了订单评审以后，一个订单在各个车间包括在采购部门他们各自的时间点就可以出来了（我把它叫时间节点）。

这也就是交期分解，就是大致地要把一个订单，比如说在五金车间要多长时间，在采购这边要多长时间，在组装车间多长时间，外发电镀多长时间，应该有一个大致的时间分配。这是第二次觉知。

第一次觉知是觉知整体情况，第二次觉知是觉知各个车间和采购的情况，就是各个工作点的情况要觉知，这是交期分解。

企业作计划时，一定要作交期分解，没有交期分解，只有一个总的交货时间，这个计划是不合格的。没有交期分解，我们的觉知就没有到达各个车间。

第三是月计划和月排查。你把订单交期分解作出来了，月计划自然就出来了。比如说订单交期分解表里有多少订单下个月落在五金车间，它就成为五金车间下个月的月计划内容。

但是这里有一个非常重要的动作叫月排查。什么叫月排查？就是看下个月要做的东西，下单了没有，物料回来了没有，或者前面的工序开工了没有。

月排查才是关键。月排查就是根据下个月你的生产计划去查前工序、采购以及自己车间整体的情况。这是第三次觉知。

第四是周计划和周排查。除了月排查，每周我们还要作下一周的周排查。每一周的周五查下周一我要的东西，在前工序做得怎么样了，是不是快做好了。

如果前工序根本就还没有开工，或者还有一大半没做好，而我下个星期就要组装了，怎么办？我们就必须开绿色通道，让它加快进度，加班加点。

所以周排查的目的是在更近的时间之内把情况掌握到手里，这是第四次觉知。我们很多企业只作周计划，不作周排查，这就纯粹是做样子。

我们对着周计划排查一次，又可以避免很多意外，异常。

最后是日计划和日排查。我们一般日排查是三天滚动着走的，作日排查的时候，那就不是看前车间开工做了没有，而是看前车间已经交了多少东西过来。我们要看实物了，不要看前车间了。看组装车间第一道工序前面的东西摆了多少。

如果我们发现欠料，就必须将这种信息作为采购或前车间的头等任务压下去，让他们必须按时完成。这就是日排查。日排查也叫做实物备料。这是第五次觉知。

多次排查、多次觉知以后，就已经把明天要做的东西完完全全掌控在手里了，这个时候的计划下下去有用吗？肯定有用。为什么？一次一次发现意外，一次一次杜绝意外，一次一次调整，最后把日计划下下去，当然万无一失了。