好制度要为“大家”服务

一、帮助人成长的制度才是好制度

家庭化和制度化如何才能完美地结合呢？要明白这一点，我们就必须弄清楚相与体的关系。佛家有句话：“以金作器，器器皆金。这是什么意思呢？

就是用金子做的杯子是你看到的相，但它的本体是金。你看到的是杯子的形状、用途。它可以用来喝酒、喝茶，这都是相。但金子是它的本体，它是用金子做的。这就是相和体的区别。相是你看到的，本体是构成它的材料，是它的本质。你可以说它是杯子，也可以说它是金子。但是我想，拿在你的手里，你更愿意说是金子。可见，本体更重要。

现在的管理究竟怎么做呢？“以仁义为金，以制度为器”，这是关键。

这句话是什么意思呢？它的意思是制度只是我们看到的形状，它是用仁义做的，它的表象下面应该是仁义。仁义是什么？孔子说“仁者爱人”，也就是说，我们定这个制度的目的是为了帮助人而不是为了惩罚人，但在形式上，现象上它又体现为惩罚。你看到的是惩罚，但是惩罚的背后体现为帮助。

你的制度处处讲的是奖和罚，但是这个奖罚实施下去以后，你要让员工看到他的成长，这才是最关键的。

日本的企业也有很多制度，比如丰田也有很多制度，但是为什么丰田说“我不造汽车，我只造人”呢？就是因为它通过制度的实施，让员工得到成长，成长为一名合格的工人，成长为一名合格的管理者。

罚不是目的，奖也不是目的，奖罚是器，是形式，其内容、本意、目的是要让员工在奖罚中得到提高、成长，受到教育。

那该怎么奖，怎么罚呢？罚了以后要告诉被罚的人错在哪里，罚了以后告诉他怎么才能够不被罚，怎样才能做对，这才叫罚。要搞案例分析，单纯开罚单，然后啥话都没有，你能让人心服吗？你能帮助别人吗？你无非是耀武扬威。你把他干掉了，结果其他的人可能也跟着跑了。因为你忽视了中国人群体性的特点。

所以你批评处罚一个人的同时，最好能够帮助他、教育他，这样的罚他才能承受，使他在失去金钱的同时，明白很多道理，掌握很多做法。所以，我们不要把奖罚简单地理解成制度，也不要把制度简单地理解成奖罚。

另外，我们每一次奖都要有观众，每一次罚也要有观众。让被奖的人觉得我不仅仅得到了100块钱的奖励，更多的是得到了大家的认同，这样奖就有价值了。

我们的罚不能悄悄地就给他一个罚单，要让大家知道他做错了，要让大家知道怎么才能做对。把这种对人的关心、对人的帮助，帮人的成长融入奖罚制度里面去，这就叫“以金作器，器器皆金”。

仁义是金，制度是器。一个金杯子，到底是它金子的材料值钱，还是那个杯子能用来喝水的功能值钱？它的价值到底决定于什么？显然决定于这个材料，而不是决定于它的使用功能。喝水的功能值多少钱啊？它是金子做的才值钱。所以，我们的制度本身不值钱，我们的制度能帮助人成长才是真正的价值所在。

为什么现在那么多企业制度推行不下去？就是因为你的指导思想没有体现在帮助人，教育人，关心人上面。你搞制度的目的就是为了惩罚人，就是为了管住人，就是为了让人老实听话。这个就错了。你如果把制度当成一个武器，你就处处树敌，就还不如不搞制度。

总之，制度本身不是最重要的，制度体现出来的精神和目的才是最重要的。这个制度到底用来做什么才是最重要的。搞什么制度都不要忘了要体现出仁义来。

什么仁义？仁者爱人。爱人就是关心人、帮助人、让人成长，这是制度的目的。

制度实施下去，应该是为了让我们的群体更加和谐。怎么才能和谐？大家都成为合格的员工，就自然和谐了。不要把和谐理解成和稀泥。你不讲我，我不讲你，这不叫和谐，这叫做假、虚伪。真正的和谐是我能做好，你也能做好，大家都能做好，把一个企业越搞越好。

和谐是有生命力的，和谐不是死气沉沉的。现在有的企业搞的和谐是假和谐，桌面上握着手，桌子底下使劲地踹脚，你踹我一脚，我踹你一脚。表面上说，没事，我们两个没矛盾，但是背地里都想着办法把对方干掉，这个能叫和谐吗？

日本的工业化为什么进行得那么成功？就是因为它既没把东方的传统文化丢掉，又把西方的个人主义结合了进来。它让制度体现为一种仁义，通过制度来实施仁义。日本人群体观念并没有解体，并没有被否定。

我们现在的企业两个极端。有的企业从老板到员工，从头至尾，从来没有规矩可言，从来不搞制度，奖罚不谈，反正一家人活要活到一块儿，死也要死到一起，跳楼要一起跳。但是，真的要跳楼的时候，大家都分开了。那是虚伪的、虚假的。

这样这个企业成本很高，为什么？因为成本是一个一个细节节约出来的，是较真较出来的。这个企业一点较真都没有，大家都不说问题，个个都认为反正浪费又不是浪费我的，浪费的是大家的，那你不完蛋还能往哪里走呢？这是一个极端。

另一个极端。有的企业从上到下条条框框一大堆，完全是按照条条框框办事，一点人性化的东西都没有。员工错了，罚！做得不好，干掉！这样的企业里火药味十足。

制度忘记了它的本意，要它来干什么？把制度当成一个造钱机器，就很糟糕了。人的成长、人的价值被忽视了，这个制度就很难真正地执行下去。

所有的约束，所有的制度在制造企业需要的利益的同时，还要能够使我们的员工获得成长。一定要让他成长，犯了一次错，他交了钱，交了学费，就要让他明白一些道理，提升一些能力。

所以，我们要知道，对员工的批评，对员工的处罚，我们要抱着帮助他成长的目的去做，去处罚他。这样，你骂得越重，他心里越感激你。

我们很多管理者教人不行，骂起人来倒伶牙俐齿，嘴皮一动，什么刺激人的话都能出来。下属问，那我该怎么做呢？他却说，自己想办法嘛。这是好的管理者吗？

所以我们管理者应该定个规矩：我不能帮他，我就不去骂（批评）他；我不能帮他，我就不去处罚他。你要处罚他，你必须要把帮人的想法先放在前面，把帮助的动作先设计在前面，给一个批评，就必须同时给一个帮助。

我们在企业作变革时，有一个非常重要的方法，叫稽核。稽核就是检查、究责。这是很容易得罪人的。

为了使稽核工作顺利进行，我们要求稽核员发现问题后，处罚之前一定要想好怎么帮被稽核的人改正这个错误，稽核员改正不了，可以请别人来帮助，或者开一个案例分析会，让大家来帮助他。帮助是处罚的前提，不能帮他，就不去处罚他。

有些人会找借口说，那我帮不到人，就不去检查他了。这是在找借口。管理者怎么帮不到下属呢？个人帮助不了员工，可以把问题反映给主管、经理甚至老总，企业里的工作总是有人可以教的。

总之，要抱着解决问题，帮助人的心态作稽核、作计划。现在很多工厂的计划部没有权威，车间不听，很大的原因就是计划部门只知下任务，却并不为车间完成任务创造条件，或者解决问题，导致车间无法完成计划部下的任务。

最终，车间根本就不理会计划部，计划部也就只能是做做样子，失去了应有的职能。究其根源就在于这些做管理的职能部门缺乏帮人的心，缺少服务意识。

有些企业的计划部下日计划，物料都不准备，这样作日计划有什么用呢？物料没有，人家拿什么完成你的日计划？

所以，计划部要提前作月排查、周排查，然后才能给车间下生产日计划。计划部首先不是权力部门，而是服务部门，它是要为计划的达成服务的。

什么服务呢？就是把前工序的东西落实下去，把物料督促买回来，这才是计划部门要做的首要工作。

计划部提前作月物料排查是确保前面的工序按时开工，确保采购的物料按时回来。提前作周物料排查是确保前工序按进度做，这样，你下给后车间的日计划才能够真正落地。

月排查，周排查实际上是计划部的服务性的工作。通过月排查、周排查就发现前工序慢了还是快了，如果耽误了，就马上调整。

我们现在很多企业的计划部门只认为自己是一个权力部门，不知道月计划、周计划、月排查、周排查是服务性的工作。计划部门不作月物料排查，不作周物料排查说到底就是不愿意作服务，没有帮人的心。

制度的精神是帮助，稽核的精神是帮助，计划的精神也是帮助。我们每一个管理者都把自己定位成帮人者，我们的工作就会做好。

说到底管理的精神就是帮助别人，失去了这样的精神，任何管理、任何制度都是落实不下去的。