无论是现场改善，还是打造计划模式，欧博都强调动作的到位，动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度?在动作中贯彻欧博的三九控制法。我们要把三九控制法当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。

生产日计划中怎样贯穿欧博的九大控制法呢?

第一个方法，限制选择法。

日计划对生产部门或车间做什么，做多少，什么时间做完都做了严格的规定，这就体现了限制选择法。以前很多企业不搞日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低，出货准交率低。

欧博管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒(约束)，比我们严格的讲服从(也是约束)，我们在中间，怎么可能不强调约束?所以必须要懂得持戒、约束、限制。我们的限制，我们的持戒，我们的服从以日计划为基本形式，所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。

欧博做过的成优案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划起作用的。

第二个方法，横向控制法。

有些企业推日计划没效果，一个很基本的原因，就是没有横向控制。为什么呢?因为你企业的日计划由老总下给厂长，厂长下给车间，车间主任下给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果就会大打折扣。

不是说厂长就不能下日计划，而是长期这样做不是个办法，厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子?如果厂长把车间主任搞得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说你这个厂长可以走了。

所以，厂长总得给下面人几分面子的，何况有的车间主任就是厂长从他自己村里弄来的，更得给面子了。

互相都给面子，还做什么管理?

横向控制为什么好：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。所以，有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差，差就差在人的面子观念重，不想得罪人。

横向部门有时即便闹点矛盾，厂长、老总出来调解，也还可以避免矛盾的激化。

为什么不搞横向控制企业的日计划往往是个形式?除了面子原因外，还因为厂长不可能天天盯着车间里的每一件事，我们日计划下下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次?但PMC(计划部)就有可能，因为他有专人跟进。

第三个方法，三要素法：标准、制约、责任。

日计划规定了要完成什么，完成多少，这就是标准。计划员要经常检查，这就是制约?完不完成要进行考核，这就是责任。

我们很多企业的日计划下了下去，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。

总之，定了标准不检查，不追究责任，不考核，这个日计划是没有意义的。

第四个方法，分段控制法。其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天每天进行的，这就是分段控制。考核是每天每天来，下任务是每天每天来，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好;做不出来，也没办法，因为没有每天每天去管，所以，只搞月计划不行、周计划不行，必须要搞日计划。

第五个方法，数据控制法。每个日计划都必须有明确的数据。比如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。

现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词，如下个月我们要大幅度提升产品的品质，大幅度是多大?难道天天要拿一把尺去量?又比如，目前我们的客户投诉非常厉害，非常到什么地步?不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。你应该用什么词：数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。

我们的日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。

第六个方法，稽核控制法。

日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两、三小时就稽核一次，看看日计划的完成清况，对日计划的最终结果也要进行稽核。我们企业的日计划都有稽核检查吗?如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。

第七个方法，案例分析法。员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但你又没做出来，这就是你的责任，客观原因造成的就要进行攻关。所以，一定要有原因分析，每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时回来，就以这个点做案例分析找原因，哪个采购负责的?供应商是哪个?什么原因造成的?要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。

做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成，也是为了发现问题。

欧博曾经辅导过的有一个企业叫聚德，当时欧博驻厂项目组长就顶着不搞日计划，那时我们刚推日计划模式，项目组长没有完全接受这个思想。他曾经在企业做过很多年的生产管理，他说聚德这个企业当时的品质很不稳定，设备也不稳定，日计划搞出来后一有异常就完不成，一完不成就没法考核。所以，他说这种情况下搞日计划没用。我说，日计划的作用不仅仅是保证我们的业绩，更重要的是发现我们的问题，我坚决要求搞。

后来他根据标准产能定了一个2000的目标，最后竟然有一天只生产了1000个，有一半生产不出来。瓶颈其实明摆着，但以前大家都不是特别在意。但这次通过日计划的下达，连续几天下来，大家明确地知道损失的产能和效率有多大，老板痛下决心攻关，立马解决问题，产能提了上来。

所以，对日计划不能达成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是仅仅处罚，这样的日计划没有可持续性。

管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。

第八个方法，全员主角法。

现在我们欧博要求日计划落到机台，落到个人。当然要循序渐进一步一步来。日计划到机台要依靠车间管理人员的作用，不是完全靠计划部来完成，靠计划部把任务落到机台和个人，有很大的难度。

总之，想办法让日计划搅动所有的人，计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。

第九个方法，持续种因法。每天坚持日计划，就是持续种因。做日计划不要三天打渔，两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后大家就不能形成习惯。

很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有些人就觉得很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好，我忙，我没时间填表等。但最后一坚持搞起来照样挺好的，没有什么不可以的。

取自曾伟教授2011年3月课程内容