备料制要贯穿欧博的三九控制法，才能真正帮企业提升效率。

第一，备料制里要有限制选择法。仓库的物料不能随便拿，我们欧博推的备料制中，谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务，首先是账面备料，其次是实物备料。

第二，备料制里要有横向控制法。备料绝对不仅仅是仓库的动作，首先计划部的物控员要排查，滚动排查，做备料计划，在排查和备料的基础上再给仓管员下任务，因此，物控员对仓管员有横向控制。

车间领料员对仓管员也要实施横向控制：你给我备好了料，我还要提前看一下，少了、错了你要马上给我调整，这就是领料员对仓管员的横向控制。

第三，备料制里要有三要素法(标准、制约、责任)。备料备多少?什么时候完成?都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制，可以在备料过程中对采购员实施监督和控制，如果该回来的物料没有回仓，仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作。这就是制约。

物控员要检查仓管员的备料情况，不要把一个计划丢给仓管员就坐等，备的过程当中出现欠数怎么办?有的仓管员负责任，马上写欠什么，然后提报给你。有的可能不负责任，有欠数他也不管。所以，物控员要监督、检查仓管员，领料员在上线的前一天要查看实物，看够不够数，这都是制约。

当然，最重要的是责任。没有按计划备好料，备料出差错，不报欠，仓管员、物控员都要承担责任，承受奖罚。

第四，备料制里要有分段控制法。从排查来讲，对备料有月排查---周排查---日排查，这就有一个分段;从仓库备料来讲，有周备料，提前3天的滚动备料等，这都是分段进行的，账面备料、实物备料也是如此。

临近生产了，排查就逐渐由账面排查走向实物排查，要把实际的物料查清楚，这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查，提前四天查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，你这么查下去，物料还有问题就不太可能了，所以，做管理说到底就是不厌其烦，反反复复,频繁进行。这就是分段控制。

第五，备料制里要有数据控制法。备料备多少，欠数多少，都要有明确的数据。搞清楚备足了多少，还欠多少，这是关键，备料最重要的目的是发现欠数，拉动前工序，拉动供应商的生产。因为你提前备，就可以督促供应商。假如你企业ERP用得很好，很准，那电脑一按，欠数就出来了，问题是现在很多企业做不不到这一点。所以，备料制虽然有点土，但能解决问题。

所以，这个数据控制法的关键数据就是欠数，备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数，备料发现了欠数但不准确，发现了欠数没有办法解决，那这个备料制就没用。

所以，就一定要加上欧博的第六个控制方法---稽核控制法，就是检查仓管员是否准时备料，核查他是不是对照物控员的要求来备料，关键是查他有没有准确提报欠数，检查物控员有没有将欠数报到前工序，有没有根据欠数查前工序的生产情况，这个非常重要。

很多生产型企业物料管控的核心工作就是报欠和追欠。

我们有一个项目，刚开始推备料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回来，怎么办?后来发挥稽核员的作用，追仓库，追采购，甚至追到供应商，甚至追到老板那儿去，让老板去施加压力，问题就解决了。这就是稽核控制法。

第七个控制方法是案例分析法。

发现了欠数，报了出来以后，可以先不做案例分析，因为这是一个正常的备料过程。报了欠数以后，相关部门、前面车间、采购也答应了、立军令状了，说三天以后给你追回来，到了第三天该追回的没回来怎么办?就拿这个说事，开案例分析会：为什么你答应的没回来?是你不了解供应商的情况?是你没有紧追?还是其它原因?

要开好案例分析会，否则欠物料的人不怕你。开案例分析会你不罚他的钱，而按他自己解释的原因，由大家进行讨论。当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时，他能承受多久?没有人愿意天天被别人这样盯着，没有人愿意被别人天天揪着小辫子。

发现欠数后找原因，分析原因，这是案例分析法在备料制中的最大运用。

第八个控制方法是全员主角法，它的核心实际上是调动基础员工的作用。备料的过程中，我们最强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用，说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来，这就是全员主角法。

不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料，这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来，备料过程中最下面的人是什么人?仓管员，这是最核心的，然后是领料员。

第九个控制方法是持续种因法，也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好。

以前有个项目叫莎丽卫浴，年产值也是几个亿。欧博刚进去搞备料制，老总就说搞不成的。他说他三个月前来的，一来就搞备料制，搞不下去，失败了。他劝我们千万不要搞备料制。他的确是失败了，但失败在哪儿他却不知道。

他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准，他认为必须把仓库的账物卡做准，才能搞备料制。我说不搞备料制仓库帐物卡就永远准不了。因为仓管员搞出100%的准确率也没用啊!不搞备料制，他永远不需要搞准，所以要创造管理需求。

让管理从需求开始，然后我们去满足它。不要让管理从要求出发，只有管理要求，管理是很难做好的。要懂得创造管理需求，其实备料制就是仓管员把账物卡作准的一种管理需求。

只有搞备料制，仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料来了就拿，拿了就走，拿多拿少无所谓，账物卡准和不准有什么意义呢?

但账物卡不准，备料制的确又难搞。怎么办?慢慢来，边备料，边对物料严格地建卡建账，同步进行，同步完善，这叫进化。当然，在这个过程当中要只下任务，只奖不罚，否则适得其反。

做管理必须有互动，任务和条件要互动。完成任务需要条件，没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来?你不下达这个任务，他就永远不创造这个条件。

这就像鸡和蛋的关系。有些人说先有鸡，蛋是鸡生的，这句话正确，蛋肯定是鸡生的。问题是鸡从哪里来?鸡是蛋孵出来的，那就是蛋在前了。蛋是鸡生的，鸡在前面，鸡又是蛋孵出来的，蛋又在前面，这样看问题就会没完没了。

实际上，蛋和鸡都是进化来的，鸡原来不是这样的鸡，蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人，人是类人猿进化来的。人是互动来的，不断地劳动，不断地实践，不断地进化，就变成了人。

进化是一切事物的根本。进化意味着行动，所以不论条件是否具备，动起来再说，在行动中逐渐完善。进化还意味着持续发生，所以凡事都要注重坚持，坚持才有一切。

取自曾伟教授2011年3月课程内容