排查是我们欧博PMC计划模式、生产管控模式的核心。而我们很多企业把生产管控、PMC的核心定义成计算，这一点是非常糟糕的。在大量的中小工厂，千万不要把计划当计算，把计划当计算一定会走进误区。

我们现在很多企业就处在一种生产过程极端不稳定的状况下：物料、生产过程、设备、人员、质量等异常频发。这还不算最让人头疼的，最令人头疼的是上工序做出来下工序不去拿。我曾经碰到过这样的事，那是一间做家具的企业，木工车间做出来了，油漆车间不来拿，木工车间觉得凭什么要他们送，而油漆车间觉得木工车间不给他们送来就不关他们事，结果一放就是2个月，原因就是2个车间主管之间闹别扭，谁也不理谁。

我不知道这种时间标准工时能不能算出来，能算出他们生气生多久吗?能算出他们存心闹别扭吗?这个标准工时应该是算不出来的。

技术部门的标准工时只算作业时间，而我们广泛的生产时间包括了作业时间、等待时间、交接时间…，在很多企业里面，工人实际作业五分钟就能做完，但是很多时候要五个小时，甚至十个小时才流下去，这样我们怎么去算他的生产时间?

为什么老外的生产管理思想可以把计划定义成计算?因为他们管控到位，异常较少，人员稳定。所以，他们算得出来，而我们却算不出来。我们这里是人算不如天算，什么是天?就是帮我们干活的这帮人是天，他心情好就好好干，心情不好就不好好干。

我们也不能完全不算，但仅做一个参考，最重要的是排查。所以，我们要靠大量的排查而不是计算去实现我们的计划模式。

我们要反复的查，而不是算，我们不要把管理等同于聪明。我们看一下圣人的圣字，是一个又加土，加在一起就是土里土气的人就是圣人，神神叨叨的人是神仙不是圣人。所以，我们要实实在在的去查，查一次还不行，要滚动查，滚动就是今天查完了以后，明天继续查，明天查完了后天继续查。

比如：我们有个单是15号开始做，我们今天就开始查15号的物料状况。那么今天查到的物料状况，到了15号的时候会不会变呢?肯定会变!所以，要不断的查，因为这个事情在不断的发生变化。说不定今天查的这个物料是有的，明天一查又没有了，比如被其他订单挪用了，这种情况很普遍。

当然，我们应该尽量要求大家按照规定办事，但是在我们的人还无法100%按规矩做事的情况下，我们就要预防万一这个物料被拿走了，我们在第二天马上能查出来，这样就能及时的知道欠料情况。

所以，我们滚动排查的核心就是频繁应对。其实我们的滚动排查既含有佛的思想，又含有道的思想。

为什么说排查是佛家的思想?什么叫佛，六祖坛经里面有一句话：佛者觉也。

觉的意思就是明白，搞清楚是怎么回事。所以，这也是欧博强调觉知、排查的原因。排查是觉知的手段，觉知是排查的目的。

反复排查也是道家的思想。

道家的核心思想是什么?就是很多东西我们不要寄希望于在一个点上把未知的东西全部搞清楚。那么怎么办?要随着它一起动，就是你变我也变，滚动的走，今天你变了我去了解，明天变了我又去了解，后天变了我还去了解，这样就能以变应变。这实际上是太极拳的思想。

大家有没有发现打太极的时候是挨着对手走的，就是对手怎么走我们就怎么走，他怎么变我们就怎么变。所以，太极拳的核心思想就是以变应变，频繁应对，这就是太极思想，太极思想没有太多的固定招数，对手一变我就能觉知，一觉知我就又有对策，每个对策都是因时因地因人而变，所以叫频繁应对。

频繁应对后要快速响应。应对时速度要快，因为我们不快它就又变了，又变成另外一个样子了。我们很多企业的问题就出在我们反映太慢，所以要频繁应对，快速响应。这是道家的核心思想。

频繁应对、快速响应是欧博PMC(计划)模式的核心思想，前推后拉中间清则是欧博PMC模式的关键动作。

什么叫前推后拉呢?前推就是交期分解，后拉就是对单排查，中间清就是中间靠清单计划推动。如果做不到滚动排查、频繁应对，学欧博永远不可能产生真正的效果。

最后，滚动排查，频繁应对都要落在人的身上。人的问题不解决，所有的PMC模式都是空话。我们很多企业就出现这种现象：计划员、物控员明明知道滚动排查，也有排查动作控制卡、排查的表单…，但就是查的一塌糊涂。为什么?因为他根本就不想查，排查很辛苦，如果没人盯着，结果可想而知。

所以，我们要靠频繁的考核、稽核来让计划人员、物控人员去实施频繁的排查动作。

所以，欧博PMC模式的重心落在检查和奖罚(考核)上。没有这个，PMC就会空掉：比如排查完后，发现欠料，就要追采购，而采购会说这不关他的事，是供应商的事。最后明知欠料也无可奈何，排查能起什么作用呢?

我们曾经做过的两个项目就是这样：当时企业的物料问题很严重，经常因欠料影响生产，我们导入了排查模式，很快就能快速的将欠料信息反馈出来，但采购员说，我没办法，要不你就别让我干了。老板一气之下说：你不干可以，但要干就必须按照欧博老师的方法干。

采购员算是勉强应承下来了，但他反而让采购准交率从71%在一周后降到了65%。我们的项目组长非常有经验，知道采购在搞鬼，他把情况了解后直接告诉了老板，老板知道后专门又开了坚决落实欧博老师方案的会议，一个星期后采购准交率到了85%，后面一直维持在93%。

这就是人与人的较量。所以，PMC(计划)模式在企业的建设表面上看是一个个的方法问题、专业问题，但归根结底是人与人的对抗和服从问题。

PMC的整体实施是对企业人的整体改造，这是事实。很多企业在导入欧博PMC模式的初期，相关的表单、流程、动作控制卡、生产协调会等都有，但就是没有业绩变化，我发现都是因为没有触及到人。

所以，我们现在推PMC的动作，重点是通过检查、考核将动作、责任落到人的头上去，让人动起来。所有的管理都需要人的改变，人不改变，什么样的模式套上去都是一张皮，都是假的。