要管好一个人，就不要依赖这个人，你依赖一个人，就不能管好这个人。学会将工作标准化，、流程化、数据化，最终模板化。减少对个人经验的依赖。

人际关系中另一种很不好的现象，就是依赖性。企业里的人际关系有非常强的依赖性，是非常糟糕的。它不是以交易为特征的依赖性，不是说你给我什么，我给你什么。它是我有，你就离不开我，然后你就依赖我。

企业走一个老总可以，但不能走一个采购员，不能走一个主管。因为这个企业没有图纸，没有流程，没有物料清单，啥都没有。有些企业的开料、装配车间主管如果走了，领料都不知道怎么领。很多订单是照客户原样的，只是把客户名称换掉，变成A客户，然后交给车间。车间拿着订单，但是订单上的东西是什么？是成品。该领什么料，该怎么加工，一切都在主管的脑袋里，完全靠车间主管的个人经验，他一走，这个车间就停工。

这也是一种病态的人际关系，就是老板和主管的人际关系变成很强的依赖性。这很糟糕，因为没法管。引用一句组织行为学上的话：你想依赖一个人，就不要想管好这个人。企业管理做不好，就是因为：一，不是不懂管理，而是总是选对自己有利的；二，很多老板知道他的管理很糟糕，也想改，但是改不了。为什么改不了？因为他依赖这一群人，依赖感太重了，没法改了。

我听到一个老板说：“曾教授，我已经看好一块地，我再办一个厂，这群人我一个都不要。”他自己的员工一个都不想要，甚至说现在一进入这个厂就产生一种厌恶，看到自己的厂就烦，到了憎恨的程度，因为他被这群人完全控制住了。老板给员工工资，员工还制约着老板，多难受啊。有人说，没想到做老板那么窝囊，早知这样，还做什么老板。

有些管理人员不相信，我经常处在和老板打交道这个层面，我可以从内心里告诉你，做老板没那么好玩，所以我劝你别去玩。能够让别人担着风险，你赚点钱，你就这样做吧，挺好的，干嘛弄得自己都想跳楼了才幡然醒悟。有一位老板跟我讲：“老板不是人做的！”意思就是一天到晚当牛做马一样，还要担惊受怕。

所以，企业人际关系一定要消除第三个因素：人身依附。依附型的人际关系一定要打破，依附分成两种：一种是技术型的，一种是管理型的。

第一，技术型的人身依附。有一个印刷厂，它是做家具贴纸的。工厂的核心技术就是一个配方，配方只有一个人知道，从温州请来的，那就麻烦了，油墨浪费非常大。旧油墨没用完，新油墨那桶又开，没用完，又开一桶。我们去企业时，仓库里面各式各样的油墨都堆满了。首先我们就想到安全隐患，后来考虑到成本，经过统计得出油墨浪费的数据，有几百万元在里面。但你拿那个人没办法，因为只有那个人知道配方，他一走就完蛋了。这种依赖是技术型的依赖。

第二，管理型的依赖。技术型的依赖是因为个人垄断了技术资源，管理型的依赖是因为掌握了一群人，他手底下形成了一群人，那就麻烦了。要试图消除这两种依赖，要试图改变这种依赖的模式，依赖型的人际关系会让管理寸步难行的。

一、如何打破技术型依赖：

（一）基本的思路是：业绩固然重要，持续的业绩才是真正重要。有的人就是为眼前的业绩不断损失持续的业绩。一定要明白，今天你靠他挣了这点钱，但他会让你的企业动弹不得，甚至成为天花板。我在一家企业看到厂长成了天花板，那个老板觉得奇怪，怎么老招不到人呢？招的那么多人怎么都比厂长差啊。后来他发现，招来的那些人，凡是给老板看的，由老板定夺的，厂长都筛选过，能力水平比他高的全部砍掉，厂长过滤过了。要是能力比厂长强的人过来，厂长以后怎么办呢？但这样企业不就完了吗？永远不会有高水平的人进来了！所以，今天他是帮你挣了点钱，做了点事。但是，你的企业如果永远是由这么一批低素质的团队构成的，你的企业有未来吗？持续性的业绩没有保障。

（二）痛下决心：依赖他，就管不了他，他就会无法无天，你只能放任自流。像那个印刷厂一样，油墨堆得那么多，一年几百万的浪费。在目前这种利润非常低的情况下，怎么生存？为了持续性的业绩必须下决心改变这种局面。当然让他幡然醒悟更好，不能让他幡然醒悟也要下决心让他改，你的决心是最重要的。

我们在增城的一家项目企业，老板坚持这种做法，后来成功了。这家公司是做化工的。以前老板没在意，什么都交给他手下了，后来这个手下就完全垄断了技术资源。我们进企业进行管理变革后，老板跟那个员工摊了牌：“如果你不能改过来，别看你拿着技术，我可以想别的办法。”一场较量后，员工妥协了。因为这个企业能给他这么多的利益，老板的决心是改变这种局面的前提。

（三）对于技术型的，就减少他的垄断。不要让资源掌握在他一个人手里。怎么做呢？文件化、标准化、流程化、数据化。要建立各种文件、流程、标准、数据。把技术资料逐步建立起来。像对车间主管这种管理经验的依赖，很简单，物料清单做准了就能解决了。很多企业反对做物料清单，就是因为这些人想多垄断一些资源，那你就把标准化、流程化、文件化、数据化往前推，让这些人的资源不断地让企业所占有。本来资源就是企业的，干嘛让他一个人垄断呢？企业不去占有，久而久之就变成他个人的，这个工厂除了他谁都不知道了，这是企业主动放弃的。

（四）交易的方式。如果他在技术上占有那么大的优势，你就干脆让他在这个技术的产品上拥有一定的股份。海尔就是这样的。你发明一个产品，你是有股份的。它是指产品的股份，不是企业的股份，也就是每卖一个产品，就在这里提成多少给你，还有协议文件，那你还有什么必要再把它完全垄断呢？

（五）其它方式。可以通过培训的方式，把他请上讲台的方式，让他在写培训资料过程中不得不透露一些东西出来。还有一种派学徒的方式，给他配助手，他也不能天天防着助手啊。大家都知道，高级宾馆的厨师长、厨师、大厨配火锅料时总是一个人跑到一边去，怎么办？你找几个小徒弟天天跟着他，软磨硬泡，最后他总得露一点出来的，这一切都是行之有效的方式。

二、对管理型依赖的解除方式。

对管理者的过分依赖是因为管理者垄断了一定的人际关系，而人际关系是老板送给他的，是老板这么多年不管，让他管，最后管来管去他变成了小老大。前面说的那个老板为什么不愿意到企业去？就是因为那个企业的厂长让整个厂三百多人中的二百多人完全受他控制，因为这二百多人都是他搞过来的。

这种结果是因为企业老板这么多年放任自流造成的。也有很多方式解决。

（一）、很多企业对于这种非常有管理资源的人，就采取一种让他另外办厂的方式。我们在一个项目上就这么试，那个五金车间的主管实际上是兼着厂长的责任，就让他和老板一起办了一个供应厂，为原来的厂供应东西，那个厂长就到另一个地方做小老板去了，在那干的挺好的。一下子就将他从垄断位置上剥开了，避免对整个工厂管理造成一种牵制。

（二）、适当地分权：把权力分散，千万别把权力完整地授给一个人，这是授权的原则，我把这个原则称为残缺原则。把权力完整地授予一个人，你总有一天要为此付出沉重的代价。权力这东西不玩的时候他不知道好玩，玩起来他就舍不得放了，它比游戏机好玩多了，因为它玩的是人。

德国哲学家尼采说过，所有的人都有追求权力的本能。他的这个理论叫做“唯权力意志论”，他说人的本质就是追求权力，他告诉我们，的确很多人迷恋权力，你不能让他玩上瘾，不上瘾他还无所谓，上瘾了，你把他的命要了他都不会把权力给你。所以，不要把权力完整的给一个人，只要你完整的把权力给一个人，他就舍不得放手。所以，要把权力切割开来再给别人，这是授权的原则。

现在谈授权，一会集中，一会下放，集中和下放是个假象，实际上是集中在上面还是集中在下面。下面也是集中，下面集中还不如上面集中。所以，我经常说集权就是比分权好，因为你那个分权也不是真正的分权，只是让权力在下面集中，下面集中还不如上面集中，上面集中老板还是责任人，让权力完整的放在下面就麻烦了，肯定是帮派，只是看这个帮派有多大，有几个帮派。

权力一定要切割开，我们以三样东西来说明切割授权。

首先是物的权，整个PMC都是和物相关的一个部门，因为订单也是靠物变成成品来完成的，对物的决策监控权归计划部门，使用权归生产部门，这个权力就分开了。同一个权力切割了，就像采购和物控一样，决策权和执行权都是买物料，但是物控负责决策，采购负责执行。总之，要想办法把权力像切苹果一样最少切成两半，一般是切成三份。老外就很聪明，西方人怎么要搞三权分立呢？它就知道一个权力一定要切开了，不切开麻烦得很，不切开就会失控。

第二，人的权。人的决策权和监控权归哪里呢？人事部门。有人问，人事部门怎么监控？除了制度上的监控以外，更多的是靠教育式的、文化的。所以，人力资源总监是一定要认同老板理念的。老板选人力资源总监一定要从理念上考察，因为他是管人的，他理念不认同你，你讲的是一种思想，他传的是另外一种思想，那就麻烦了。所以，人力资源部门和其它部门是很不同的。人力资源部门负责人的决策，就是企业应该要谁，要什么人，然后进行监控，监控就是考核。所以，监控权、决策权要归人事部门。各部门和车间只有人的使用权。

现在有的工厂是生产没人了，车间主管第二天跑出去在厂门口贴一个布告，结果人进来两个月了，人事部门竟然不知道。千万不能把人的选用、升职、升迁和奖罚权全部交给使用部门。如果交给使用部门，这群人只能忠诚于那些车间主管，因为车间主管成了衣食父母，得罪他，都没办法生存。

所以，要把权力切开，人事部门去招人就是要控制对人的权力。为什么人事部门要主导考核？而不是车间主管给员工打多少分就给多少钱？是为了控制，把权力分散。不要到那天我们没办法了，叫苦连天说：我工厂的人为什么不听我的？这全是你自己惹的祸。

第三，财的权，也就是资金的决策权和监控权归财务部门，财务部门的决策实际就是预算权。资金的预算要归财务部门，问题是我们工厂哪有预算体系？标准成本根本就没有，每个部门该用多少钱？哪个产品成本到底是多少？一塌糊涂。我们在联丽项目的时候，有一个大客户的订单做了半年，才发现那个订单全是亏的，我们去了以后立马制止了。它算不清那单是赚还是亏，再做下去就惨了。

财务部门首先是预算权，它的监控权是决算权。预算完了就看执行的情况，要决算，到底每个部门超标了多少。首先在年初订标准，或月初订标准。我们在深圳豪马项目甚至做了一个以月为单位的结算，每个月十号把上个月各部门资金和费用的使用情况进行归总，然后看它有没有超标，再把这个数据告诉使用部门。如果月初定了这个月只能用五十万，实际用了五十五万，就要受罚，下个月要节约下来。这远远比到年底才知道是赚还是亏要好，有些老板到年底都不知道。

所以，人、财、物都要切权，改变对管理的依赖是最好你一开始就这么做，懂得切开分权。如果已经是这样了，那就切！不切也要切！那个厂长垄断了一切的权力，我把PMC权力从他手中切出来，把品管的权力从他手中切出来（以前品管也是厂长进行管理的），我们成立单独的品管部，甚至把品管纳入到车间以外，归其它部门管或归老板直接管。厂长反对怎么办，反对也得这样做。

当然，切的动作一步一步来，不要一步切到位。切的时候也要注意选人，选那些让被切权的人想起来比较舒服的人去担任这些岗位。我们到中山一家厂处理厂长的时候，他一直反对，后来让他的外甥做厂长，他高兴得不得了：“行了，那这样我就放心了”。

还有一种方式是让这些处于垄断位置的人看到自己的毛病，怎么看到？多发现一些案例，多开一些案例分析会，让他知道，你别以为你有多大的成绩，你给工厂带来的损失一笔一笔看吧。人就怕算账，糊里糊涂的他以为这个厂有今天全是因为他，他不知道这个厂有那么多问题也恰恰是因为他，类似的方法是很多的。

总之，减少依赖靠的是逐步切断握有资源的人与资源之间的垄断关系。

小结

流程式管理是由外而内的约束人的行为，像治病一样，由外而内约束人的行为：你只能这样做，你不能那样做，规定你。那么，教育式管理呢，是由内而外，让你心甘情愿去做、接受。所以，教育式管理和流程式管理可以称之为内外同治，就是内和外一起用力。

那么,教育式管理和聚焦式管理有什么不同呢？教育式管理主要让人被动地、从属地去接受，从属地就是跟着你。那么聚焦式管理呢？让他主动地接受！一个主动，一个被动。你不能靠他完全主动，一定要知道，完全靠主动你啥都不用做的了。所以，这可以称为主从兼修，既要发挥人的主动性，又要让人学会服从。所以，欧博的管理模式可以概括为一句话：内外同治，主从兼修。

也可以通过以下三段来作概括：

第一、 通过控制来消除企业人的自由散漫的恶习；

第二、 通过教育来化解控制带来的压力；

第三、 通过聚焦让人主动地承担压力。

这是一套成熟的管理模式。