1、标准化系统。我们企业要倡导一种什么样的做人做事的风格，要有自己的企业判断人好坏的标准，不要仅仅从做事上判断，要从做人上判断，不要把社会上通行的拿来用，社会上通行的在企业里没有什么意义，得拿出企业特殊的东西来。我们调研的时候要调研企业文化：对这个企业老板的个人性格、价值观，对高层的价值观、心态都要做调研。为什么？因为这些直接影响着企业的风气和用人的态度。

2、教育系统。就是长期的持之以恒的对员工实施教育。教育最主要的形式是会议，很多企业在这个地方是很大的空白，有的企业13年一个会议都没有开过。企业里要提倡一些教育思想的会议。企业管理最大的失误就是不关注人的思想，开会就只讲出货、质量等等，这些都跟钱有关，就是不讲跟人有关的东西，你把人给忽视了，钱也赚不上。其次就是系统化的培训，我们现在做培训时很糟糕的，你的企业应该有自己的培训教材，应该有系统的培训计划，应该让自己的理念灌输在自己的员工身上。

3、评估系统。实时地评估企业特别是高管在自大、强势、帮派、特权四个点处在什么状态，发现问题及时处理。企业在人际关系、对员工的关心程度、企业的公平性、员工的前途感四点处在什么状态，做出及时评估和较正。没有前途就是大家普遍对企业失去信心，这种风气蔓延你就没法管了。

这三个方面都是人力资源部门在主导，考核、薪酬只是一个技术性的工作，这样才是很重要的思想性的工作，很多人力资源的经理不懂这个，无非就是定一个考核方案、一个薪酬体系。

最后我把教育式管理的三种方式介绍一下。按照中国传统的说法，任何事情有三个方面：正、反、合。

正，是树榜样。榜样是标准，把我们企业那么多的理念和标准故事化、人物化，化成一个个具体的人，每个月推出一批。国营企业在这方面做的是很好的，它评出的劳模一辈子就得按劳模的标准要求自己了，一个企业有几个这样的人按劳模的标准要求自己，就会带动一群人。

反，就是找问题。这个企业只要出现任何不良苗头，核心管理人员出现自大、强势、帮派、特权苗头时就要解决，不要让它长大 ，否则你就要有很大的损失。怎么才能知道？要经常性的评估，去寻找蛛丝马迹。一个人搞帮派总有一些蛛丝马迹要露出来的，比如说，一个四川人提拔的领导有些是四川人，如果被提拔的里面有能力差的，就说明他有搞帮派的苗头了，你就要制止他，否则最后他形成势力的时候你劝他就劝不过来，你损失，他也损失。因为他在你的企业做的职位很高，你不得不忍痛割爱。做老板的要天天注意你周围的人是不是走在你想要的那条道上。

合，就是培训，是常规性的控制，企业每个月要有几次这样心态课的培训。

这三个方面长期的抓，不同的人进去，同样的人出来，经过不断的轮回，这样企业的人都会越来越接近标准化，这样我们就做到了对人的标准控制。

制度化管理的三个要素是：标准、制约、责任。

教育式管理同样有三个要素：标准、沟通、共识。榜样是正面的标准，同时也是无言的沟通，问题是反面的沟通，培训是常规的沟通，然后寻找共识、同化，成为一个有共同理念和信念的团队。这条路当然很艰难，但走好了你的企业会很扎实。

这两个模式最大的区别在于：制度化管理主要是对“事”和“行”的控制，这种模式更多的靠的是强制性的制约，然后追究它的责任。而教育式管理主要是对“心”的控制，它靠的是非强制性的沟通和引导。因为人们出来工作，交出的是劳动力和劳动时间，而他的思想、心态、信心、精神跟着来了，但都并未交出来，他怎么做人是他自己的事，你无权管他。我们在管理中遇到了一个无权去管、但又不得不管的东西，那就是员工的“心”。对于你没有权力管的东西，你绝对不能采取像制度管理一样，而要学会一种新的方式、新的思维、新的理念，即以引导为主，这就是制度管理不了的地方，这是制度化管理真正的局限。

制度是解决你有权力管的东西，他交出来的做事的权力你才能制度化。对于他做人的权力，老板说他，他可以不听，这只能靠教育式管理。