（一）管理难的根源在于缺乏恭敬心

企业的人有个最大的毛病——没有恭敬心（敬畏心）。

老板说的话大家一般会给面子，换个不是老板的人说话，大多数人不会当回事；大多数人没有把企业的规章、制度、流程当回事，甚至没有人把企业的领导当回事。

有些员工开口闭口说“此处不留爷，自有留爷处，大不了走人”，他随时都这么想，把管理的前提条件都破坏了，你还怎么管理呢？

因为他总得让你管你才能够管，他随时给你递交辞职报告，你还敢管吗？所以，很多的企业不敢管。

有的老板认为自己的员工很听话，一发起脾气来，看到大家像老鼠见到猫一样，他就高兴了，以为大家服他。

其实这是假象，他转过背以后，没有几个人把他的话当回事。

这就叫“顺而不从”，就是压根儿不跟你公开作对，但你讲什么他都不按你的做。企业普遍存在这种现象。

真正的恭敬是发自内心的认同。如果你的下属真的按你说的去做，企业就不会有那么多的问题了。

恭敬心的缺乏是整个管理难以做好的根源。所以，强化管理要从培养人的恭敬心入手，要从培养大家把企业的流程、规章、领导当回事入手，也就是从树立组织权威开始。

只要大家不把企业的流程、规章、领导当回事，什么都没用。因为他可以蔑视一切，可以把ISO不当回事，同样也可以把ERP不当回事，来一个灭一个，来两个灭一双。

企业里面有一个现象：很多员工特别是管理人员进这个企业是费了九牛二虎之力的，当时都有一种骄傲感，这就是恭敬心。

因为他们把进这个企业工作看得不容易，但是，不到一个月，有的甚至不到一个星期就变了，变得说三道四了，变得看到这个企业就像看到垃圾一样。

企业不可能在这么短的时间里发生这么大的变化，原来他想进来的时候认为这个企业很好，干了几天忽然觉得不行了，好像他压根儿就不该进来，好像他留在这里就是给老板面子了。

人还是这个人，从他觉得留在这个企业就是给你老板面子开始，就没有多大用了。

人为什么会变成这个样子呢？原因就是企业原来的人个个都是这样，就像传染病一样一下子就传染给他了。他就想，原来他们都想走，我不走就是傻子。

于是，他也就显出一副不想留在这个企业的样子。其实他是莫名其妙，说不出来这个企业到底差在哪里，但他就是要做出走的姿态。

还有一个现象，很多人在民营企业里面藐视一切，随心所欲，但一进外资企业就规规矩矩。

其根源就在于他们对民营企业没有恭敬心，而对外资企业有恭敬心。

（二）培养恭敬心要坚守“一”

怎样培养人的恭敬心呢？要做到“不二”。

“不二”是海南南山寺的山门上的两个字。“不二”就是“一”，这是佛家几万个法门中的最高法门。

培养人的恭敬心要抓住“一”做文章，“一”是“一以贯之”，是持之以恒，一心一意，心无杂念。

“二”在这里是多的意思。我们企业有太多的“二”了：老板三心二意，上午定了个组织架构下午就变了，到了晚上又变了；员工三心二意，今天在这里干着，心里想着明天去哪里；文件是一套，做法是另一套；计划是一套，做起来又是另一套；帮派林立……

企业存在这么多“二”，大家就不可能有恭敬心，所以，企业充满了弄虚作假、知行不一、阳奉阴违、顺而不从……

恭敬心要从“一”开始，多搞“一”，多坚持“一”，就有恭敬心。恭敬心能够断杂念。

现在企业搞不好，就是因为大家都有杂念，老板赚了1000万想着3000万，企业的人拿着10万年薪想着30万年薪，拿着30万年薪想着自己做老板，就没个定力，杂念丛生，只有靠恭敬心来断杂念。

所以，一支队伍、一个企业、一个组织好不好，就看你的“一”做得好不好。企业的老板只有不变来变去，才能在大家的心目中树立起威信。

强调统一、归一、一元化是管理的基础，做不到这一点，管理别想做好。

（三）怎样坚守“一”？

企业应该怎么做呢？具体要从以下三个方面入手：

第一，要强调统一，在企业文化和管理模式上要强调统一。强调统一包含以下两点：

1.管人必须集权。人要按集权的方式管，不要按分权的方式管。

很多老板喜欢把各部门的人和事都交给各部门的负责人管，最后看结果，搞好了给钱，没搞好罚款。其实，老板这一招并不灵，因为这是在搞“二”。

管人要搞“一”，所以，要强调权力统一、习性统一、语言统一。

管人的权力不能放，否则，有可能导致帮派；统一价值观很难，因为这是一个多元时代，每个人的需求不尽相同，那么，要退而求其次，要统一大家做事的习性，即按规定做事。

语言统一是指企业一定要避免乱七八糟的声音，杜绝员工对企业的负面评价。

企业的人随随便便低毁企业、诋毁领导，会破坏企业的统一，导致大家思想混乱起来，让大家丧失恭敬心。

人一旦失去恭敬心，就不可能做好事情。那些新进企业不到一个星期的人之所以做出想走的样子，就是因为企业原来的人乱议论造成的。

任何一个人哪怕是伟人，都经不起别人的诋毁。

所以，企业要明文规定，谁负面评价企业就处罚谁。员工对企业有意见，可以通过正当途径正儿八经提出来，但决不允许私下里三五成群议论。

我们一定要懂得抓语言的统一，在语言上有戒律，按一个标准。企业如果把语言统一这一项工作做好了，风气就能够明显好转。

2.管事要分权，但必须强调横向统筹和横向集权。

例如，企业整个生产运作要由计划部统筹，即统筹物料的采购、车间的生产、仓库的收发料。

它是横向集权，集中了采购部门、生产部门、仓管部门原来的部分权力，这是在“分”的基础上“统”。

企业的质量、考核、成本则分别由品管、人事、财务部门统筹。

如果不懂得把管事的权力适当地集中在一个部门来统筹，那么，就会形成条块切割、各自为政的局面，采购、生产、仓库各切一块，采购部门想买什么就买什么，想买多少就买多少，想什么时候跟催就什么时候跟催，车间急用的物料没买回来，不急用的物料又买回来一大堆；

仓库想怎么收发料就怎么收发料，物料想怎么摆放就怎么摆放，账卡想登记就登记，不想登记就不登记；

车间想怎么领料就怎么领料，想怎么生产就怎么生产，把生产计划当做废纸……这样一来，管理当然很糟糕。

第二，强调标准。很多企业的车间人员和品管人员为什么总是吵架呢？

就是因为没有统一的标准，双方各搞一套，各执一词，所以，要搞文字化的标准出来，以避免争吵。标准就是“一”。

第三，要持之以恒，强调知行合一。

有的企业管理措施很多、制度很多、规定很多，但“说”跟“做”不同，“做”跟“做到”又不同，最后让企业的人对企业失去了恭敬心。

没有了恭敬心，管理的权威、组织的权威、领导的权威就无从谈起，管理还怎么作？

张瑞敏刚到海尔的时候，其他规矩都没搞，就搞了个十三条，其中第一条就是不准在车间小便。张瑞敏为什么只搞这么一些简单的规矩呢？

他的想法就是：“我去了以后，要么不定规矩，定了规矩就一定做到，我要让员工养成一个说到做到的习惯，也让他们知道，我是一个说话算数的厂长。”

所以，他就从最基本的抓起，如果他搞很多制度，反而难以真正落实。

张瑞敏定这些简单的制度之前，海尔当时的合资方——日方的经理人就曾经引入过日本的管理模式，但结果以失败而告终。

日方的经理人不理解，为什么对日本企业有用的模式，在中国的企业用不上？

张瑞敏指着大街上闯红灯的行人对日方经理说：“你看这些人面对红灯都‘视死如归’，你这几条制度算什么？”

从这里可以看出，张瑞敏非常明白，必须先让人们养成守规矩的习惯。这就告诉我们，规矩不在多，而在于定一条就要执行一条，让员工百分之百地做到。

他砸冰箱也是为了告诉员工：我定的质量标准你不能降低，99%都不行。

所以，张瑞敏抓了一个根本的东西，就是“一”字：我定了的你就要做，保持在一条线上。

这种管理的方法和思路，在佛家叫“根本智”，意思就是根本的智慧。

我们很多企业缺的就是这个根本智，缺乏一以贯之的智慧：领导讲的和下属做的不同，自己说的和自己做的不同，昨天讲的和今天讲的不同。

“一”都没有做好，怎么做“二”和“三”呢？根本智没有，怎么学后得智呢？

我们的企业不要过分地在知识上和方法上探讨，必须先让我们的人养成一个唯命是从的习惯，得到命令就执行，不管这个命令是什么。

我们的企业有这个习惯吗？绝大多数企业没有这个习惯。

我们的知识属于后得智，现在很多人在后得智上做文章，在根本智上不去作为。认为管理就是一个知识的竞赛，是懂和不懂的问题，没有把心思用在“一”字上，不知道管理的根本就是服从。

其实，服从没有了，管理就根本不存在了，管理就变成了争论。

解放军《三大纪律八项注意》的第一条是“一切行动听指挥”，这是有根本智的表现，所以，解放军打败了800万美式装备的国民党军队。

许多国民党的高级军官在总结为何败给解放军时，都说是输在自己人手里。因为国民党内部派系林立，矛盾重重，互不买账，各自为政，有令不从，阳奉阴违。

这么多的“二”，怎么能不输在解放军手里呢？解放军是官兵一致、军民一家、下级服从上级、全党服从中央，搞的都是“一”。“一心一德”自然能打败“离心离德”的队伍。

所以，再有能耐的人破坏"一切行动听指挥"的规则，你都要说服他。说服不了，你就要约束他。约束不了，你就得让他休息。因为这是你管理的根基，不可动摇，不可让步。