四、让我们都成为经营者——认同源于统一

上面我们谈到了老板与打工者之间赢利模式的差异以及各自能力的区别，但他们毕竟处在同一个企业，他们的利益毕竟有赖于同一件事情：企业的赢利和发展，所以，他们之间有差异性，但更有统一性。

他们的能力有区别，但更互补：专业能力需要整合能力来统一，整合能力需要专业能力为整合对象。双方互相需要，理应互助互利。

然而，现实当中，我们经常看到一幕幕让人叹息的情景：打工者伤心地离开了企业，讲起老板来没一句好话；老板伤心地辞退了多年的爱将，只恨自己看错了人。这些让人遗憾的故事为什么屡屡发生呢？

根源在于我们把注意力过多地放在了彼此的对立和差异上，而忽视了彼此的统一和依赖。怎样改变我们的眼光呢？

如果静止地看待老板和打工者的关系，那么的确：老板多得，员工就少得；员工多得，老板就会少得。

所以，我们用一个固定的既得的利益来看待双方的关系，这种对立是没有办法消除的。

就像两夫妻，如果各自执著于自己的观念和个性，他们的生活是很难幸福的，甚至极有可能分道扬镳。

问题是，事物真的是静止的吗？不是！一家企业的利益真正是既定的吗？不是！一切都是不确定的，都是“无常”的。

我们要善于在这种不确定中，在这种“无常”中，将利益最大化，谋求无限可能的利益空间。

这需要我们做一件事：改变我们的观念，以经营的眼光来看待企业的一切。什么叫经营？经营就是盘活，经营就是放大。

一个真正的经营者具备挖掘现有资源价值的能力，并且能让这种价值最大化地实现。

遗憾的是，我们很多企业的人，缺乏经营的意识、理念和能力。打工者永远把自己看成做事的人，老板也认为请打工者就是来做事的。

我们的思维被“做事”二字限制住了，彼此的差异性也就被固化下来，成为一种潜在的对立，遇到诱发的因素，会演变为公开的冲突。

做事，这是一个似是而非的概念，打工者到企业不做事，当然是很荒谬的，但如果将打工者在企业的价值仅仅定位成做具体的事，却是非常有害的思维，因为这会让我们忘记我们为什么要做事。

我们做事的目的是什么呢？我们生产出电视机、家具、衣服……是为什么呢？我们不是为了自己使用这些产品，我们关注的不应该是这些产品的使用价值。我们是用来销售、用来卖给别人的。

我们生产的这些产品，所做的这些事情，究竟价值有多大，其实不是由我们自己说了算的，也不是固定的。

当别人普遍评价高时，我们就创造了较高的价值；而当人们普遍不接受时，则我们的价值为零，所做的事情一钱不值。

如果我们的产品不仅卖了出去，换回了钱，还产生了很好的口碑，那我们所做的事情的价值就更大了。

如果这些口碑还不断地积累和传播，直接促成了后续的销售，那我们所做的事情的价值就被市场和客户放大，价值的大小就远远超出了事情本身。很多家知名的企业和知名的品牌都在上演这种神话故事。

我们展开这段论述，只想说明，企业员工所做的事是一件确定的具体的事，就如同一个产品，它的结构、材料、功能都是确定的、不可变的。

但这些事情在市场上可能产生的影响却不是固定的，是可大可小的。它的价值也是可大可小的。

当我们用心生产时，我们的产品将以很高的质量赢得客户的口碑，产生连锁反应，推动销售；当我们用心处理客户的意见时，客户将对我们产生好的印象，为继续合作创造条件；当我们用心去销售时，我们可能找到更有效的销售方法，扩大客户量，使我们的产品销量大增；当我们用心研究客户需求时，我们可能开发更新的产品，占领新的市场。

总之，我们同样在做事，也许用掉同样的时间，消耗同样的成本，使用相同的资源，但其最终创造出的市场的价值却可能很不一样。这就是经营：将一件相同的事情，转化成不同的价值。

所以，用做事的眼光“做事”，事情没有多大区别，做好做坏一个样，大家整天打消耗战，每个人的眼光就盯着分配：你多我少还是我多你少？这是一场永无休止的战争，因为它没有解。大家已经被关在一个笼子里了，不掐死一个怎能算完呢？

但用经营的眼光“做事”，事情却有天壤之别。做得好，企业利益大增，人人都有益处，多少都是“多”；做得差，企业利益大损，人人都无益处，多少都是“少”。

经营我们手中所做的“事”，才能让我们看到无限的可能性，让我们避开对立，找到和谐与统一。

五、共同的身份让我们成为朋友、伙伴

其实，很多企业已经在营销的管理上，用经营的眼光解决了管理的难题：打工者与老板的身份差异和对立。

绝大部分企业，营销人员的收入都与业绩直接挂钩，有的企业甚至底薪很低，人们照样干得很欢，即便他们收入不高，他也决不抱怨老板。这是为什么呢？因为他是经营者。

他的收入不高，是因为自己的业绩不好，而业绩不好，又是因为方法不对或者不够努力，甚至是运气不好。

总之他不会怪别人、怪老板，正如同老板的生意赔了钱，不会怪政府一样。当然，这一切的前提是，有业绩好、收入高的人。

如果普遍业绩不好、收入不高，人员就会流失，正如普遍赔钱的买卖老板不会去做一样；只要有一定的人群发财，做生意的人或做业务的人，基本上都只会抱怨自己。这就是经营者的心态。

很多企业营销人员能够不靠太多的制度而靠业绩来管理，就是因为老板和营销人员都将自己视作经营者，将自己的事视作可大可小的事。

他们决不会把自己做的事当做一个固定的价值看待，他们很明白，今天做这些事，可能签100万元的单，拿到几万块钱的提成，但明天做同样的事，可能一个单都不签，一分钱提成都没有。事情不存在究竟值多少钱的问题，一切看我们经营得怎么样。

有了经营的眼光，我们的注意力就放在了市场上，放在了将事情的价值放大上，而不是去嫉妒老板或者别的拿到高提成的人。

很多企业的老板与业务人员在一块儿共事时，都能处得不错，甚至处成朋友，大概就是因为他们都拥有一个共同的身份——“经营者”的缘故。

这一案例给我们提供了一个启示：为什么我们不可以用“经营者”的身份将老板和打工者统一起来呢？为什么不可以让他们像战友一样并肩作战呢？为什么一定要将他们的关系定位在“劳资关系”上呢？难道企业不是他们共同赢利、共同谋生的平台吗？

有的企业在技术研发人员的管理上，也采取了这样的思路：企业作前期投入，算是借款给技术开发人员，研发出的产品上市，产品销量的保底数突破后，技术人员享有销售额的固定分成，这笔收入减去前期的企业投入，就是技术人员的实际收入。

这是将技术开发人员当成了经营者，将开发工作当成了技术开发人员经营的对象。他们不仅在开发，同时也在经营。

因为这些事情的价值多少是未知的，是不固定的，可能让他们发财，也可能让他们负债。这种经营者的感觉将使他们更多地关注市场，而不是老板开的工资。

海尔甚至在设备管理上都采取了这样一种经营理念：设备部门将自己负责的设备作为经营的对象。管得好，问题少，开工率高，则使用部门——生产部会支付较高的使用费，作为设备部门应得的酬劳；相反，则可能收入很低。

以经营的心态来管理设备，考虑的就不是自己做了多少事，而是这些事对使用部门有无价值。这就是经营式的管理。

海尔几乎在每一个部门都实施了这样的管理思维，每一个部门甚至每一个岗位都必须以经营者的心态做事，都必须关注自己的事情给使用者带来的价值，并且以这种价值来决定自己的收入。

我们在普通员工身上完全可以导入这种管理思维。很多企业有经验的老员工都具有工艺改善的能力，只要他们用心钻研，他们做事的方式就可以改进，使产量大幅度提升，或者使质量大幅度提升。

关键问题是，我们一定要从提升的效益中拿出一部分利益来回馈员工，让他们知道自己的改进创造了很大的价值，并且可以获得高额的回报。

也就是说，他们可以将自己手中的工作视为一个给自己带来极大利益的事情去经营。这会给他们改善工艺提供极大的动力，企业效益可以大幅度提升。这是我们在企业反复尝试过的做法，效果很好。这样的员工也很好管。

六、实施身份统一可能出现的误区

员工的收入由其工作给别人创造的价值而定，这与单纯地由其工作本身来定是不一样的。

因为它不是固定的，同样的事完全可能产生极其不同的价值，这就为每一个做事的人创造了想象的空间，给他们发挥自己的创造力提供了强劲的动力，同时也会培养他们承受风险的能力。

这样会逐渐地改变企业人的身份感，让他们从一个个被动的打工者，成为可以掌握自己命运的人。

这种对命运的掌控感是每个人都需要的，它能让我们摆脱受雇于人的感觉，雇佣关系将得到淡化，自主意识将会增强，企业会越来越让人觉得是一个公用的平台，劳资关系将会以一种全新和谐的方式出现。

美国著名未来学家托夫勒曾经在其名著《第三次浪潮》中预言“经理人革命”的到来。

我认为，所谓的“经理人革命”其实就是经营者的革命，传统的投资人与打工者之间的界限将会在经营者的光环下，逐渐淡化，模糊不清。

企业将会慢慢地掌握在一群既不能叫老板，也不能叫雇员的经营者手中。很多外资企业其实已经呈现了这种状况，这些企业的经营管理活动已经并不掌控在最初的投资人手中了，而是由一群经营者所掌控。

当然，这是一个漫长的过程，我们很多企业还不可能出现这种状况，但这是一个方向。

这个方向告诉我们：纯粹的雇佣制是不可能长久的，而且劳资关系在固定的利益面前，很容易导致对立和冲突。怎样让打工者逐渐在企业的平台上经营自己所做的事情，更多地以经营者的心态和姿态来对待所做的事情，并且让他们以经营的方式获利，是我们必须逐渐思考的话题。

但试图以股份制的方式来一步到位地改善雇佣关系的做法也并不可取，至少从很多企业的实践过程来看，并不理想。毕竟能成为股东的只是少数，绝大部分人的积极性无法调动。

再者，如果是老板恩赐的股份，则老板不会当真，受惠人也不会珍惜，效果很差。

所以，只有实施名副其实的股份制改造，通过现金投入或未来收益折算入股的方式，将雇员改造成股东，才有实际的意义，其他装模作样的股份制改造都是瞎折腾而已。

但即便是真正的投资入股，打工者的股份也是相对较少的，对于调动人的积极性作用也很有限。

有什么必要非要把人改造成名不副实的股东呢？让他成为经营者不就可以了吗？

只要他的收入不完全固定在他人的手里，而是掌握在自己手里，并且有很大的想象空间，他就是一个自主的人，他就不觉得在纯粹替老板打工，他就不会总是盯着老板的收入，他会更多关注自己的收入和努力。他们与老板的关系大多数时间都呈现为一种互惠互利的关系。

大量企业的营销人员已经成为这样的人，我们可以沿着这样的思路去思考，尽管中间的路并不平坦，也难以一步到位，但用经营者身份替代股东身份来统一身份的做法却是方向正确的。

将员工变成经营者也必须防止一个误区，那就是承包。很多私营企业采取承包的方式把车间、部门、班组包给某个人的做法是不可取的。

尽管这些人因为承包而成为经营者，有了一定的积极性，但他们的积极性却极有可能成为企业统一运作的障碍。

因为他们既然承包了部门或车间、班组，那么，自然就拥有了全权管制本部门的权力，企业整体管理所必需的统一指挥、协调运作将无法实施，各自为政将非常严重，部门效率高，整体效率低，最后导致出不了货、客户投诉以致失去客户，这都是实实在在发生在企业的事。

更为有害的是，他们极容易形成帮派，最后让企业面对这些“封建诸侯”一筹莫展。这简直就是搬起石头砸自己的脚。

所以，让员工变成经营者绝对不能简单地理解成一个“包”字。国有企业通过承包制救活了多少企业？为什么救活不了？现在的国有企业还在大面积地搞承包吗？国有企业现在搞的只是业绩考核：责任与业绩挂钩、收入与业绩挂钩，而不是大权独揽的承包制。

股份制、承包制并不是解决雇佣制的良药，让员工成为经营者的“经营制”才是化解矛盾的良方，但这方法应该分阶段进行。

首先，企业必须具备完好的管理基础，标准化、流程化、数据化的管理模式应该在企业形成。人们做事有标准，好坏有数据，运作有流程，只有在这样的基础上，经营才可能实现。

前面多次提到业务人员在企业率先成为非投资人身份的经营者。其前提是，企业已经为这些人的经营活动奠定了扎实的基础：合格的产品、良好的服务、明确的交期、基本的网络、一定的品牌……

虽然这些条件大多不太理想，但至少产品是必须合格的吧，否则营销怎么进行？

现在很多企业的营销人员恼火的不就是企业各方面的配套跟不上而影响他们的经营吗？可见经营是必须有基础的，绝对不能理解为只要放手，大家就能经营起来，这是梦想。

所以，必须先打好管理基础，才能逐渐培养经营型的员工。海尔也是经过了多年管理打基础的工作，才让员工逐渐以经营者的身份自主工作。

其次，企业可以先对那些相对需要人的创造性、灵活性的工作实施经营式管理。

比如营销人员、研发人员等，这些岗位对员工个人积极性的依赖很大，工作标准化的程度低，单兵作战的能力要求高。可以先将其作为经营者对待，提供一定的条件、平台，同时提出明确的要求，充分发挥他们的创造性，培养他们的风险意识，鼓励他们经营自己的事情，靠经营赢利。

再次，在一定管理基础的前提下，让中高层管理人员对自己的业绩进行经营，给他们定业绩指标进行考核，让他们成为自己业绩指标的经营者。

最后，让每个员工都能核算自己的投入产出。产出的价值由别人定，自己的投入由自己控，压投入，多产出，从自己创造的效益中分配利益，成为自己工作的经营者。

经营者的身份是企业人的一个理想身份，有了这个身份，很多私有企业的固有矛盾就能相对化解，管理者和被管理者的对立也会适度消融。

但这是一条漫长而艰难的路，每一步都与员工的职业化程度相关联。中国改革开放初期，出了一批非职业化的“经营者”，他们的名称是倒爷、皮包公司老板、骗子。

随着市场经济的发展，“经营者”的职业化程度逐渐提高，真正的经营者才逐渐产生，并最终成为一个群体。

这一过程在企业内部的经营者产生的活动当中也是基本类似的，不经历痛苦是实现不了的。