一、要懂得把企业的具体事务从领导的权力中分离出来

“领导管人，流程管事”意味着要将事情从领导的手中分出去。因为我们很多企业的现状，就是领导既管人又管事，厂长既管经理、主管、班组长，又管购买物料、车间工作、质量问题，几乎什么都管。

厂长们经常签字，但是，如果你堵住那个正在签字的厂长问一问：“你签字的时候真的了解情况吗？”他不一定能够回答上来。

所以，领导管事，从理论上来讲没有什么不可以的，但前提是领导必须事事清楚、事事认真。这做得到吗？做不到。

厂长签字决定买某种物料，但要回答仓库究竟还有没有这个物料、该不该买，他是完全寄望于仓管员的。

如果这个仓管员是认真的，那么他报给厂长的物料信息就是准确的；如果仓管员是不负责任的，报的数字是假的，物料就不该买。

所以，我们发现，领导要想把事情管好，要靠那些不是领导的管理者。你的生产安排要正确，靠你的计划员真实地掌握车间的状况。如果计划员、跟单员提供的信息是错误的，厂长的决策就是错误的。

如此说来，与其说领导在管事，还不如说那些不是领导的管理者在管事更为准确。

我们提出要把企业的具体事务从领导的权力中分离出来，不让领导去随意表态，是因为领导本身就没有真正在管事情，本身就管不好那些具体事务。

既然领导们是靠下面那些不是领导的管理者在管事，比如仓管员、计划员、品管员、物控员等，那还不如明确靠他们，因为不明确的话，责任都没法追究。

如果事情是靠计划员、仓管员等在管，但名义上又是领导在管，出了问题，你处罚计划员、仓管员合理吗？不合理。因为他们会说：“这是厂长决定的。”但厂长凭什么作决定呢？

是凭计划员、仓管员等提供的信息。他们把一个错误的信息告诉厂长，厂长能正确决定吗？

最后厂长说：“我不知道情况啊，我哪里知道是这么个样子啊！”而且最关键的问题是，如果厂长觉得委屈，你能处罚厂长吗？你敢处罚厂长吗？

那么多的事情压在厂长身上，他负不了那么大的责任，他大不了跟老板说："我没办法，老板你看着办吧，大不了我走人。"

结果，明明该负责的是那个仓管员，他不负责了，他把事情推给了厂长，而老板又不好把厂长怎么样。最后，所有的事情都没有责任人。

所以，把企业的具体事务从领导的权力中分离出来，是因为我们想有真正的责任人。

如果领导随意介入很多具体事务的决策当中，他就可以今天这样决定，明天那样决定，那流程、规则还有权威吗？没有。领导一表态，就要显示领导的与众不同，随意性就开始了，流程规则就很难一板一眼地走了。

所以，流程管事要减少领导对事情的干预，换成另外一句话就是“限制领导权力”。

要想让管事的人担得了责任，就必须给管事的人以权力，你给了他权力，你的权力就会受到削弱，甚至是剥夺、限制，你就会不舒服。你不舒服就不会配合，如果一定要你配合，你就会反感，就会反对，就会对一件事情从理论上的认同，走向实践上的对抗。

因为有一个“我”在里头，这个“我”是每个人的“自我意识”。不是每一个人都愿意为了企业去放弃自我的一些习惯和权力的，佛家把这个叫“我执”。

每个人都有“我执”，都想执著于一些东西，执著于权力，执著于感觉。所以，流程管事的难点之一就是领导要懂得自律，懂得服从规则。

我们放弃自己的权力，把权力交给那些管事的人，是为了把责任也放下去。你把权力拽着，他就没有责任，最后还是坏你的事。

我们拥有权力，但无法承担责任，最后谁的责任都追究不了，我们的企业有好结果吗？

具体怎么做呢？要限制领导的权力，要让更高一层的领导去介入。这就是个辩证法，明明我们最终是要剥夺领导的管事权，我们一开始还要让更高的领导介入，因为下面的领导只有上面的领导管得了。

我们有个客户叫星云传动。有一次，他的供应商送物料过来，比采购单的量多了10%，仓管员请示了计划经理后，收了这批物料。

过后处罚仓管员和计划经理时，两人都不服，仓管员认为有领导表态，计划经理认为反正要用，都有道理。

最后，老总一句话：“流程大过总经理，制度大过董事会。”大家才安静下来。

老总告诉大家，既然流程有规定，领导就不应表态，仓管员也不要请示领导，按流程做即可。这对树立流程权威、限制领导权力起了很大作用，变革效果十分明显。

所以，一个企业变革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探讨，不是介入表格制订，而是介入对领导权力的限制。

你出面才限制得了，你不出面，仅仅是那个流程限制不了谁。所以，变革要成功，要有人保驾护航，这个人是老板。当然，也包括高管。

老板和高管在理念上要一致，要同心同德，为变革扫平障碍。当下面那些经理们、主管们动不动就违反流程的时候，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规则——流程大过总经理，这就是新的游戏规则。

历史上有一个商鞅变法的故事。商鞅时期的中国有七个大国，还有很多小国，为什么秦国在这么多国家里一下子强盛了呢？就是因为商鞅变法。

所有的历史学家都认为，秦国之所以能吞并六国，源于商鞅变法。商鞅变法的成功离不开当时的国君秦孝公。

秦孝公和商鞅变法之所以能成功，就是实施了领导管人、制度管事的分工：秦孝公管人，商鞅管事。

如果秦孝公管人管不好，商鞅管事就无法管好，因为变法牵涉到一拨儿老臣子，秦孝公做得非常到位，他把人心牢牢地抓住，让商鞅放手去改变这个国家的事情。

管人管事相分离，老板一定要管人，秦孝公就是秦国的老板，把人统一起来了，事情当然就好放手做了。

商鞅变法的成功绝对不是商鞅一个人的功劳，甚至可以说，秦孝公和商鞅两条线分开来抓才是关键。

所以，变革要成功，老板要投入，把一拨儿领导特别是老领导们团结起来，统一起来。

老板不要去探讨流程，但是，你要注意领导们在流程推动过程中的情绪，老板要告诉领导们，领导少管事是为了让别人多担事。

二、要发挥企业中不是领导的管理者的作用

流程管事的含义是指流程中的那些不是领导的管理者管事，千万不要以为定了个流程就把事情管住了。流程管事谁是主体？流程不是主体，流程是死的。

我们经常说：制度是死的，人是活的。那么流程管事中的这个主体是谁呢？是那些不是领导的管理者。

仓管员提供的信息不准的话，厂长的签字就是乱签字；计划员、跟单员提供的信息不准的话，厂长作计划就会抓瞎。企业里面真正决定一件事情好坏的人是那些不带“长”的管理者。

所以，流程管事就是让他们管事，让采购员、仓管员、计划员、品管员、物控员等管事，他们不带“长”，却是管理者，因为他们全是管理岗位，只是没有直接下属而已。

虽然不是官，不是领导，这些人是管事的主力军，要想管好事情，一定要用好他们。

这意味着我们管好事情的指导思想是要让这些不带“长”的管理者尽到责任，把他们的积极性和作用充分发挥出来。流程管事做得好不好，关键在于他们的作用能不能发挥、他们有没有权力、他们担不担责任。

关键问题是，如何让他们发挥作用呢？要他们发挥作用，首先，领导就不要随便插手，领导一插手，他们就会把责任推得干干净净；领导不插手，他们就没有地方去推责任了。

其次，一定要把流程定好。流程是为这些不是领导的管理者服务的，不是为领导服务的。

我们很多的企业在这个问题上犯错误：都是几个领导在定流程。为什么呢？领导们以为流程是为自己服务的，以为就是为了规范下属行为的，不理解流程其实是对下属的授权，当然也包括授责。

可以说，做领导的其实不需要流程，领导管人管事凭身份就可以了，还要什么流程呢？真正要流程的，是那些不带“长”的管理者。你不定流程，不带“长”的管理者就没有权力去管。

不相信你去问仓管员：“车间的人来领料，为什么没有领料单也让他拿了就走呢？”

仓管员会说：“我问他要领料单，他就恶狠狠地问我算老几？有一次，我跟他争了起来，结果东西拿走了，还骂了一句娘才走。”

这就是很多基层管理者的无奈，因为他们在员工的心目中不是领导，没有资格管，没有权力管，最后只好不管。

所以我们要知道，企业不搞流程，单凭身份作管理，那些不是领导的管理者就没有办法管事，因为他们不带“长”，凭身份这些人没有资格管。所以，你必须定流程，流程中规定他要管什么，靠流程来授予权力。

再举一例：品管员为什么跟车间的人屡屡吵架？就是因为在车间的人心中，你品管员算老几啊？车间的人认为你就是普通管理人员，说不定他还是一个车间主管，甚至他跟老板都很多年了，你有什么资格管他？

所以，流程是仓管员、品管员、计划员等不带“长”的管理者作管理的武器，是他们的工具，流程不是领导的工具。我们讨论流程、设计流程，就要明白，不从领导角度出发，而从这些基层管理者的角度出发，就不要几个领导关起门来定流程，就要让基层管理者参与讨论，就要让他们掌握，成为他们的工具。

不要只是几个领导夜夜加班，像搞密谋一样，然后公布，就以为制度化了，流程化了，还盖一个受控的章。你控谁呢？谁都控不住。所以，一定要明白流程管事的主体是谁。

我们按流程做事，就不需要请示领导了。因为流程中有明确规定：这个怎么做，那个怎么做，到了这个时候你做什么，到了那个时候他做什么，有规定的。

流程管事最大的特点是：避免我们事事请示领导。企业的流程有没有走起来，就看下面的人是不是还经常请示领导，如果下面的人还是经常请示领导，那流程基本上就没有用，没有走起来。

所以，流程管事就是要让企业形成按规定做事的企业文化。大量的企业是按命令做事，这叫领导式管理：权力来源于身份。

企业小的时候这样做没问题，企业大了以后，必须更多地让权力来源于规定，这是大家都能做好事的前提。因为这意味着更多的人拥有了做事管事的权力，这就是流程管事的真正魅力。

当然，流程刚开始推行时，人们有不清楚的地方，或流程有漏洞，或者大家对一个流程的理解有分歧的时候，需要领导介入。正常运作，不要请示领导，除非流程本身有规定：此处必须某某领导审批签字。

所以，流程管事并非不让领导来处理事情，而是要求领导必须遵守流程，通过流程来处理事情。

三、制定流程要从限制员工的随意性切入

企业制定流程时，要从限制员工的随意性入手。不要把流程管事简单地理解成制订流程文件，然后推行流程。

这是非常有害的观点。它会让我们为做流程而做流程，做样子、走形式，甚至抄袭别的企业的流程，也可能照着企业现在错误的做法，依样画葫芦地形成流程文件，将错就错地推流程。

这样做错在哪里呢？错在不懂流程管事的核心是一个“管”字。这个“管”就是“控”的意思，流程一定要起到控制的作用。控制什么呢？就是控制员工的随意性。因为哪里随意，哪里就失控，哪里的事情就无人承担责任。

为什么要定采购作业流程？就是避免采购员随意下单、随意跟进的行为，因为采购员的行为随意会导致物料不能及时回厂或数量不受控制。

为什么要定收料作业流程？是为了避免仓管员随意收料的行为，防止超量以及不合格的物料进厂。

为什么要定领发料作业流程？是为了避免车间随意领料、仓库随意发料的行为，为了控制物料的使用和损耗。

为什么要定生产计划作业流程？是为了避免车间随意安排生产的现象，车间随意安排生产，可能将客户不急需的先做，而将急需的又暂时不做，甚至多做或者少做。

而且各个车间的随意安排将使车间与车间的对接出现问题，导致停工或堆积，影响最终出货。

总之，随意就是成本，随意就会低效，随意就是流程的控制点，流程管事就是从对运作过程中人们的随意性的分析以及控制人手来解决问题的。

流程管事的目的不是为了让大家的行为都按一个标准走，而是为了找到真正有利于提高效率、控制成本和保证品质的有效动作。

可以说，设计出最有效的控制动作，杜绝出错和浪费才是流程设计的本意。而要杜绝出错和浪费就一定要限制人们的随意性，因为这是出错和浪费的源头。

四、流程管事不是文字管事，而是表单管事

很多企业也有许多流程文件，但对企业的实际运作没有任何帮助，反而让大家形成了作假的习惯。有的企业老板就直接对我说：这些流程文件是蒙外商的。

花了钱做出来的流程文件没有作用，这肯定不是老板和管理者的本意，却成了事实，原因何在呢？

根源在于我们过分看重流程文件中文字的作用，仿佛这些文字都是一个个紧箍，只要把它们戴到员工头上，员工立马会成为唐僧手下的孙悟空，就算有再大的能耐也得乖乖地服从。这完全是幼稚的想法。

流程文件中大量的文字都是关于如何做事的动作规定，在企业管理基础很差的时候，这些规定要落实到员工头上，让员工真正执行，需要很大的成本。

要有专人检查，经常要有奖罚，并且也有一定的风险：员工流失。这些成本和风险并不是每个企业都能承受的。

更为关键的问题是，有必要让员工的每一个动作都标准化吗？管理要培养员工按规定做事的习惯，但这有一个过程。

当我们为了让员工按规定做事所付出的成本和风险大于员工按规定做事以后产生的价值时，显然这就成了一笔不合算的买卖了。

所以，当企业管理基础很差、员工都没有形成按规定做事的习惯时，我们一定要选择那些最有价值的事情，对其进行严格的规定，让员工必须按约束去做事。

那些最有价值的事情，应该是流程中的表单，而不是流程文件中对于每一个动作的文字规定。

表单比文字重要得多，这应该是流程管事的操作要点。企业可以没有流程文件，但绝不能没有表单，这是任何一家企业的事实。所以，我们也可以将流程管事简单地理解成表单管事。

尽管这一理解不够科学、不够严谨，但非常有用。因为它能使我们在流程管事的推行过程中避免掉入文字的陷阱，避免在流程文件设计时对文字过分斟酌，以及在执行过程中对员工行为试图一步规范到位的书生想法，将我们的精力放在真正有价值的事情中去。

对于那些管理基础很差的企业，必须要把生产运作管控的基本的表单系统建立起来，让企业整个的生产运作能够从表单上反映出来，能够通过表单来传递工作指令，约束员工的行为，显示员工的业绩。

表单是关于员工工作任务、任务完成时间、任务完成结果准确量化的规定和表达，它是与业绩直接相关的，自然应该成为我们关注的重点，成为我们在企业推行流程管事模式必须狠抓的第一个关键动作。

管理基础比较差的企业，它的表单往往各自孤立，或者重要表单严重缺失，导致表单与表单之间不能形成一个"表单流"，使得表单的控制作用大大减弱。

有的企业表单有去无回，表单上的内容究竟完成没有、结果如何，并没有人去跟进，导致下表单的只管下、接受表单的人只管接，双方都忘了表单是关于工作任务的规定，都没有对工作任务实际执行情况进行关注，最终表单成了形式，责任落不到实处。这是很多企业的现状。

流程管事首先要抓的就是表单与表单之间的相互推动，环环相扣。通过“表单流”，控制“动作流”，最终形成“业绩流”。

请记住：员工的行为用表单和数据来控制，比用文字来规范有效而且有价值得多。

所以，在流程管事模式建立的初期，严谨的流程文件可以少做甚至不做，不要让流程文件成为模式建立的障碍，只要基本的表单系统建立并运行起来，流程自然就会走起来；在此基础上，再去完善流程文件，流程管事模式就能逐步建立。