人和事如何分管
前文我们讨论了人事分管的必要性，以及限制领导权力的目的和流程管事的含义，本节我们具体论述人和事如何分管。概括起来，有三个要点：
一、老板带队来管人
（一）老板必须带队伍
人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。
企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨儿人走了，又换一拨儿人来，重新培训，重新整合。何必呢？
管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常高的信任度，谁能获得这么高的信任度？
我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，反而麻烦。
只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层次。只有30人时老板能管住所有员工，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。
但是人这一条线是要严抓不放的，一旦放手，贻患无穷。
为什么？因为每个企业一定要有一个精神领袖。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。
现在很多知名企业的创业者都在交接班，但我们需要明白的是，其继任者接的不是一个总经理的班，而是一个精神领袖的班。
接不了这个班，企业就会很麻烦。
珠三角很多比较知名的企业，它们的成败都可以说明这一点。科龙是一个明显的例子、潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军最终科龙被海信收购。
这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。
所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要人人都竖大拇指才行。
老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属的偶像。
老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。
要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。
老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：
第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。
通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。
处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的作用，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。
当然，我们很难说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的；但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。
各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套来对待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。
决策一旦作出，理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。
思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德、一盘散沙、效率低下。
为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。
管事要强调层级概念，管人却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。
因为管事要讲流程、讲规则，而管人的思想更多讲统一、讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。
思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。
一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵力量频繁地作用。
（二）老板是企业真正的人力资源总监
老板带队伍的第二条线是人力资源这条线。
人力资源这条线是要老板亲自抓的，可以说，任何一个企业的老板都是企业真正的人力资源总监，他的核心工作就是“搭班子、带队伍”（联想柳传志语）。这是任何一个企业老板责无旁贷的事。
一个企业的老板可以抛开具体的业务，但绝对不可能抛开队伍的建设。我曾经对一位东莞的企业家说：“你的管理做得很差，但你的队伍带得不错。”
这句看似荒谬的评价其实隐含了一个严酷的事实和深刻的道理：作管理和带队伍不是一回事，很多老板不懂管理，但能带队伍。
可以说，任何一个老板，能把一个企业、一个工厂办起来，他再不懂管理，他的管理再糟糕，他也一定有一些管人之道，正是这些管人之道让一拨儿人跟着他。
所以，老板是具有管人天赋的人，尽管他的方法不科学，有缺陷，但都有一定的实用性。
老板要管人，老板也愿管人，老板是企业真正的人力资源总监，但偏偏很多老板就只知道用人情的方式来管，不懂得真正的人力资源管理怎么做。
怎样让这些商场上的枭雄将企业人力资源总监这项工作做好呢？
要让企业各部门的负责人成为本部门的人力资源经理。领导管人，流程管事，已经让很多的事情从领导的权力中分离出来了。如下图：
采购员现在的采购任务是流程前工序的物控员下达的，计划物控部的物控员决定买多少、买什么、何时买回来，拥有了购买物料的决策权，采购员只拥有执行权。
监督采购员任务是否按时按量完成也由流程后工序的仓管员来做了。
如此一来，采购部的经理在采购员的事情上，只拥有了审核或审批权，采购员的工作任务由前面一个部门的物控员来决定，后面由另一个部门的仓管员来监督，那么，采购经理的工作重点应该在哪里呢？
采购经理现在的工作重点一方面应该放在对其他部门的横向控制上，另一方面则应该放在部门内部的人力资源管理上：人员配置、人员效率、人员培训、人员考核……
这些都是常规的人力资源工作，在“领导管人，流程管事”的模式下，它们应该成为采购部经理的主要工作之一。
采购部经理应该考虑本部门配置几个人？每个人的工作是否满负荷？每个人的工作状态怎样？新手如何培养？工作业绩如何跟收入挂钩？
这些以前都是企业人力资源部门考虑的问题，现在应该成为本部门负责人重点考虑的问题。
其实，让人力资源部考虑各个部门的人员配置，衡量他们的工作效率以及负责对新手的培训，这些想法也许理论上行得通，但实践中根本无法落实。
只有各部门主管最熟悉本部门的人力资源状况，只有他们来抓本部门的人员配置、人员效率、人员培训、人员考核等，才能真正抓到位。
长期以来，各部门的领导参与具体事情的管理，忙于对各项具体事情下达工作指令，结果导致本部门的人力资源工作根本无人去抓，人们忙于做事，但效率如何没人管，不会做事没人管，人浮于事无人管，最终人没管好，事没做好，乱成一锅粥。
当然，这些部门领导也往往抱怨人力资源部门，指责它没有做好人力资源管理工作。
但离开各部门内部的人力资源管理，企业的人力资源部门就缺失了管理的基础平台。
因为人力资源部作为职能部门，更多的是起统筹的作用，各部门自己不做人力资源管理工作，它怎么来统筹呢？谁又需要它统筹呢？最终企业的人力资源工作就变成了空白。
“领导管人，流程管事”以后，事情以流程为主来管，领导归位，抓好本部门的人力资源建设和管理，企业人力资源部在各部门工作的基础上来进行统筹，老板来掌舵，领着一批由各部门主管构成的人力资源经理团队，形成一张巨大的人力资源管理网。
这就是老板带队伍的科学模式。
（三）老板要带头抓执行
老板管人的第三条线是稽核部门，这是我们在企业里面做管理变革时新引入的部门，直接归老板或者老总管。
企业为什么要设立稽核部门？就是因为企业的人有只说不做的坏习惯。企业订立的制度往往没有人反对，但实际运作时，人们就是不按制度要求去做。
我曾经去过一家企业，老板把他的制度文件搬出来，我一看非常完善，便惊讶地说：“你们的制度订得很完善嘛。”
老板不好意思地笑笑说：“这都是用来蒙老外（外商）的，根本就没有人按这些流程制度做。”
我还去过一家企业，老板拿出一本非常详细的《员工手册》，我看后，也觉得这家企业的员工管理非常细致，老板却对我说：《员工手册》中条条框框大多没有执行。
我请他把未执行的画出来，结果发现剩下的还不到10%。这就是大量企业的现状。
这说明很多企业不是不懂得制定规则，也并不反对这些规则，可就是不按规定的去做。
所以，制度、流程制定出来以后，必须通过反复检查来狠抓落实。当然，每一项制度都要靠反复检查来落实、来推行，毫无疑问成本是非常高的，最终这将成为制度推行无法越过的障碍，因为人们可以算出制度实施带来的利益和推行制度需要的成本。
无疑这是一笔不合算的买卖。这也是大量企业制度最终没有落实的原因。
如果我们只着眼于一项项制度的具体落实，我们很难走出这个两难困境：没有制度不行，推行制度又会因成本太高而不合算，最终也不行。究竟怎么办呢？
其实，我们忽视了一条，那就是人们行为的迁移性。具体说就是当人们养成了某种好习惯以后，会自觉地做好很多与这种习惯相关的事情；反之，一旦人们养成了一些坏习惯，也会在很多与之相关的事情上犯错。
我们很多朋友养成了拖拖拉拉的坏习惯，你七点半开会，他一定八点钟到。因为他认为他早到别人不一定早到，他七点半到就会像一个傻子；反正有人拖拉，还不如我拖拉，宁可我负天下人，不可天下人负我。
“你们迟到，不如我来迟到”，这就是办事拖拖拉拉的人的心态。开会可以拖拉，其他事情也可以拖拉。
我们在一个企业看到过这么一个例子：仓管员在8月份就说某个订单的物料不够了，但采购员拖到10月份才下单，而客户订单是10月份出货。
我问采购员为什么要拖两个月才下单，他说来得及，按正常的采购周期来算是够的，但没有想到供应商的设备出了问题，结果耽误了两天。
就这两天影响了物料及时回厂，最终影响了订单出货，遭到了客户的严重投诉。而这一切的原因就是采购员办事拖拉的坏习惯。
只要一个人喜欢拖拉，那么，凡是与时间相关的事情，他都会让你失望。反之，一个特别守时的人，自然总会将你交办的事情按时完成。日本人特别注重人们的时间观念，原因也就在于此。
这就告诉我们，并不需要在每一件事情上都花大力气去盯着下属是否完成。你的下属如果养成了守时的好习惯，他会非常注重各项任务完成的时间性。
如果你的下属养成了关注质量的习惯，他同样会非常在意每一项任务完成的质量。
总之，前期培养和改变员工习惯的确要花费较大的气力，要反复地检查员工的工作状况、制度的执行情况。这个时期的成本的确是很高的，但员工的行为风格会在这种反反复复的检查中不断得到强化，最后成为习惯。成为习惯之后，我们哪怕不去检查，他也依然会做。
这就是稽核的实质。稽核的成本是由习惯没有养成时我们必须检查的事情和习惯养成后我们不需要检查的事情共同分摊的。
稽核是管理者为了培养员工的好习性，前期不断地、高密度地对员工的行为进行反复检查的管理活动。
因为稽核的目的是为了培养员工的好习性，所以，它属于管人的活动。又因为员工习性的重要性，所以，稽核必须由老板亲自抓。
只有老板亲自抓，才能避免企业出现不被稽核的特权人物，才能让大家普遍感到压力，才能使企业在反复检查中投入的高成本产生快速有效的回报。
同时，稽核不是从人的思想入手来管人的，而是通过检查人们所做的事来管人，所以，它具有就事论人的特点，查的是事，而用意在人。
于是，就会出现小题大做的现象。一件事也许很小，但为了让人们从这件事上看出自身的问题，改掉自身的坏习惯，往往要小题大做地进行案例分析，让人们举一反三，以免重犯。
星云公司在推行收料作业时，针对仓管员多收了5块木板的事，召开全体管理人员大会，对仓管员和计划部经理进行处罚。
尽管处罚金额很小（每人罚5元），但总经理说出的“流程大过总经理，制度大过董事会”的话却让所有的人受到了教育。
因为5块板材收了下来对企业造成的经济损失很小，但员工不按流程作业的习惯给企业造成的损失，长此下去会无法估量。
所以，小题大做就是要让员工从习性上认识错误，而不是从单件事情的损失上认识错误。好习惯是员工将事做好的长期保证。
稽核检查的是事情，解决的却不是事情，而是人的问题。这也就是为什么要用很高的投入来抓稽核的原因。
这个“高”包括检查的频率高（反复查）、总负责的级别高（老板）、前期投入的成本高（专职检查）。
稽核是企业一项非常规的管理活动，它的目的是改变人们的坏习惯。如果人们能够令行禁止，知行合一，自然不需要有人时刻去检查人们的行为。
这与企业常规的管理活动是不一样的。所以，它不可以用企业常规的行政管理来替代。
二、部门横向来管事
管事要靠职能部门，而不是行政这条线；也就是说，事情的管理不要依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。
事情的管理要通过职能部门。什么是职能部门呢？计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。
这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。
靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本，同时能减少犯错，因为犯错的往往是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。
职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。
比如计划部门发现计划没有被执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要遵守一条游戏规则：与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。
遇到对抗只能通过沟通来解决。如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上来。
老板一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。扫平什么障碍呢？人的障碍。人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。
因为他们没有行政权力，同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。
所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等信息反馈到老板管人这条线上来即可。
人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”“他就是不执行”之类的话。
他什么地方不执行、哪些任务没有执行，要搜集证据，再反馈到老板管人这条线上。
这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。
管人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。
管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。
三、界限分明，避开陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：
（一）喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易掉入的第一个陷阱
很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我作对呢？等等。
管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。
因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。
很多人跟领导汇报工作的时候，讲了一大通他遇到的某员工怎么怎么样。领导问：此人到底做事怎么样，他却回答不出来，为什么？
他忘记了此人到底哪些事情没做好，而把他的态度记得清清楚楚。
请记住，管事的人不要猜，员工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来就行了，不要去猜。
一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。
当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人到底做到什么程度？
如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚，再来谈人的问题。
管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。管人的穴位在自己身上，如果你觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。
（二）征服欲太强，是管理者容易掉进的第二个管理陷阱
有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或许是这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。
但对部下不要这样，因为部下不是对手。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。
你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。
有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。
所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。
没有人能被你征服的，征服都是假象。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙脚的其实都是周围的几个大臣。人只要有征服欲，就会树敌。
有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，人与人斗上以后，事情一定会被放到一边。
（三）情绪失控是管理者容易进入的第三个管理陷阱
管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家某句难听的话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。
一般来说，管事的人与管人的人也不是截然区分的。
比如计划部经理相对于生产部而言，他是个管事的；但相对于部门内的计划员和物控员而言，却又是个领导，是个管人的人。
但企业内部有一些管理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、计划员，却是单纯的只管事不管人的岗位，他们不是领导，没有下属。
企业最大的问题就是没有为这些管事不管人的岗位设计一个管理模式，最终让这些岗位上的人不知道如何去管理，导致管也不是，不管也不是。
企业只有领导式管理这一种模式，这成为我们倡导人事分离的缺口。
