（三）稽核运行中的几个误区

（1）稽核等于执行。往往很多企业成立稽核中心以后，就认为执行好起来了。这是对稽核很大的误解，同时也会给稽核很大的压力，导致稽核在前期会遇到很大的阻力。稽核并不等于执行，因为执行是我们各个部门的事情；稽核更多的只是监督和督促执行，它是执行力提升过程的一个部分。执行要真正能够做到位，需要各个部门的配合。所以，不能够把执行的问题全部压到稽核的身上，稽核会被压死的。

（2）兼职、兼管、合并。原因在关于人事那个问题上面已经讲解了，在这里就不再重复。

（3）重查处，轻整改。现在很多项目的稽核工作往往是针对问题进行查处，查处之后没有整改，没有跟进。我们刚刚已经说了，稽核最终的目的是改变习性，如果我们不要求他们整改，要求之后不跟进，不反复地纠正他们的动作，那么我们的稽核就没有达到最终目的。所以，处罚不是我们稽核的目的，要求他们整改、帮助管理人员进行改善才是我们最终的目的。

（4）由稽核负责整改。这也是在项目上经常出现的一个误区，往往一个问题发生之后，所有跟进解决方案的提报都被丢给稽核，说既然你作稽核，那么这个问题就应该是你去解决。但是，实际上整改是管理人员的责任，而不是稽核的责任。方案的制订、效果的追踪以及效果的确认都需要管理人员去进行检查监督，稽核只是在管理人员监督检查的基础上增加的另外一重控制。

其实当稽核进行到一定程度，特别是当项目运行到三四个月的时候，稽核恰恰针对的是管理人员有没有去整改。

（四）稽核操作四步走

（1）下达稽核任务书，就像PMC下达生产计划一样，我们下稽核任务书的来源主要有五个方面。

①项目任务书。项目在推进过程中老师下给我们管理人员的任务，是我们稽核的一个工作重点。

②周工作总结以及计划。每一个星期各部门报上来的总结以及我这周要开展的工作内容，是我们稽核的一个重点。

③我们的会议决议。

④流程制度的稽核点。

⑤重点攻关的问题点。

每个星期基本上都是这些内容，都必须要做的。流程制度的稽核点以及重点攻关的问题点就是稽核的专项工作，也可以说是我们最重点的一个工作。只有这些动作做到位了，才能够保证我们整个项目推行过程中的效果以及我们一些关键点的落实。

在周稽核任务书中，我们需要稽核哪些点、哪些是需要持续追踪的，都必须规定得清清楚楚。

在东鹏华盛昌的时候，老师将整周的任务进行分解，下达到每一个稽核员。每个稽核员这个星期应该稽核什么内容，在个人的稽核任务书上面有明确的规定，包括什么时间完成。这就像我们对生产计划进行分解一样，稽核也必须要有计划，同时也应该做到每个人每一天都明白他应该做什么事情，这就是我们稽核任务书下达的意义。

（2）稽核任务书下达之后就是稽核点的设计，这是稽核工作的第二步。什么是稽核点？就是我们在稽核任务书中确定的流程制度的稽核点以及重点问题的攻关点。这些是我们稽核中心要重点关注的内容。我们会把上述内容抽取出来，形成稽核点。稽核点制作的形式有稽核控制卡，稽核控制卡里面的内容，其实就是我们的稽核点。另外还有通过我们部门讨论形成的一些稽核点，这些都是我们稽核中心稽核点的来源。

在稽核点制作的过程中有四个方面的内容要注意：

①选取重点。我们稽核中心一定要与老师讨论，了解这一周、这一个月我们项目推进的重点是什么、我们要重点关注的问题是什么。这就是为什么我们之前一直在强调稽核部门与项目老师的工作必须同步，项目老师的重点工作就应该是我们稽核的重点工作。

②充分讨论。重点选取之后，我们稽核部必须与各个部门（就是我们重点内容所针对的部门）进行充分的讨论、充分的研讨。在这个研讨的过程中，稽核能够了解到我们这个问题的问题点在什么地方、我们应该怎么去稽核，这些都是通过充分讨论，来达成的。同时，通过充分讨论，能够让被稽核的部门理解、了解我们稽核为什么要关注这个，减少我们稽核在工作中的阻力。

③明确稽核方式。我们现在很多项目稽核任务只是经过简单的下达，告诉稽核员要去稽核哪些点、什么时候完成，但是怎么去稽核、怎么把稽核变成一个动作，就没有进行细分了。比如说生产计划的执行怎么进行稽核，稽核员就不知道了。

对计划执行的检查我们要细化到教他使用哪张表单，到现场要查什么东西，日计划怎么与生产通知单进行核对，怎么才能够发现车间现在做的东西是不是我们日计划规定的东西，等等。我们必须把日计划跟生产通知单进行对比，甚至我们要去查车间现场的实物是不是我们规定所要生产的东西，这样才能检查日计划的执行情况。

这些如果我们不让稽核了解，不把明确的稽核方式告诉稽核员，特别在前期，那么我们的稽核就会流于表面。稽核员会怎么检查呢？他就去车间问一下车间主管或者班长今天我们有没有按日计划在执行，班长说执行了，他就OK了，通过，没有问题了，那稽核有什么意义？稽核就变成了表面稽核。

所以，必须明确我们的稽核方式，把它细化、量化、动作化，一定要把它变成动作，而不是动词。不是说你去查，而是要告诉他们怎么去查。甚至在前期每一个控制卡推行出来之后，针对这个控制卡检查的前一个星期，我们一定要带着稽核员去检查。

④每一个流程推出来之后，我们都会推出我们的稽核控制卡。稽核控制卡其实就是我们的稽核点，有流程的要点以及稽核的要点，同时有稽核的频率。东鹏华盛昌还有另外一份表单：稽核控制卡的稽核汇总表。我们稽核的方法都在这些表单上列举出来了。比如说我们压机手每30分钟检查一次皮带落料情况，那么稽核要去什么地方进行检查？检查谁？多长时间检查？检查什么？检查是否有记录？都非常清楚。

比如针对动作控制卡上的下述规定：“压机手是否根据实际情况进行调整调校；不能解决是否马上通知维修人员解决；维修人员接到通知是否在30分钟内处理”，我们在稽核控制卡上规定的动作是，“A.有异常情况未能解决时，询问维修人员压机手是否马上通知。B.询问压机手，维修人员是否30分钟内到达处理问题。C.检查异常处理单上双方签字确认的时间”。

也就是说每一张稽核控制卡做出来以后，我们都要通过这种方式告诉稽核员应该怎么样进行检查，要带着稽核员去检查。

（3）稽核的执行。刚才讲的很多内容其实就是稽核的执行，在此就不进行更多的陈述。

（4）稽核的反馈。稽核到的结果要反馈，方式是稽核结果的张贴公布。包括稽核战报，每天的稽核日志，奖罚，整改要求，包括奖罚单、整改单，这些都是我们反馈的方式。

从第一步到第四步，基本上就是我们稽核的日循环，每天我们稽核做的事情就是把这四步不停地来回重复。所以我们稽核最重要的就是要注意循环以及反复。