“生管组合拳”动作三：日计划

单位越小，管理越好。日计划就是将管理的时间单位缩小到每一天。每天下任务，每天作总结，每天搞奖罚，通过频繁的激励，提升效率。

大量企业生产管理的现状是：

要么没有计划，什么时候做出来就什么时候交货，做不出来也没办法。这种做法让业务部门都不敢回复客户交期；即便回复交期，也是明知骗人而为之。

要么就是一个很笼统的出货计划，各个部门何时开工、何时完工，都没有明确的时间规定，大家凭着感觉走，最终也没有办法真正按计划走，使计划流于形式。

日计划将总的任务分解到每一天，严格抓每一天的任务完成，以此确保最终计划的实现。

日计划的实施目的和做法

一、生产型企业为什么要实施日计划

企业作生产的日计划不要简单把它理解成就是为了给员工、生产部门压任务，就是为了把产量逼上去。这个目的有的时候你会因为各种原因达不到。

如果你认为日计划就是为了逼产量、逼员工，最后的结果是员工大量地流失。那么，怎么样才能使我们的日计划真正产生价值呢？我们首先必须理解日计划的意义。

（1）日计划首先要理解成生产任务的一个工作标准。要破除我们以前那种大家只埋头做，到底应该做得怎样却没有标准的现象。

就像我们有些人经常说的：我凭良心在做，我已经用心在做，我已经很努力在做。

在管理当中没有这些概念，这些概念都是人情化的语言，什么良心啊，什么卖力啊，都是无法进行管理的东西。要有严格的工作标准，所以日计划要推。

（2）日计划也体现了我们欧博倡导的做、管分离的原则。我们横向控制里面讲做、管分离，做这件事和管这件事要分开。生产部门在做，计划部门在管。

日计划代表了管理方、管理者的意图，PMC并不是代表自己跟你下日计划，PMC代表企业，代表管理方。

所以我们要通过日计划让企业的意志、管理方的意志渗透到我们每天的工作当中去，否则企业的人就会自行其是。

你不搞日计划，车间的人就会自己乱来，甚至可以说随波逐流、顺其自然。生产任务怎么可能顺其自然地完成啊？我们很多企业在生产管理方面实际上是放弃了管理的，压根儿就没有管理。

我们做的有些项目，为什么一个多月效果就很明显呢？很简单，因为你原来就没有管理。你没有管理，我帮你随便抓一抓就有效果，而且管理基础越差，我们见效的速度越快。所以有的人以为我们很行，实际上也不是，因为你企业的管理太差。

真的，很多企业别看有漂亮的厂房，有这么多的组织、这么多的部门，但是你仔细一看，它压根没有管理，每个人都是自己安排，管理是零。

（3）日计划实际上也是暴露问题的一个方式。你有了日计划，日计划的形成是协调出来的，是理论上可行的，那么理论上可行的日计划没有取得应有的效果，说明什么呢？说明我们的异常非常多、非常严重。

所以日计划实际上也是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、实施、总结、统计，来分析我们的管理问题，然后对问题进行立项攻关。

（4）日计划也体现了分段控制的原则。因为日计划是按天来算的，而且每天一小结。就是我们说的，我们打扫卫生，每天打扫，这是保持干净的唯一方式。

日计划和生产协调会是对应的。生产协调会每天开，日计划每天下，这就形成了一一对应，体现了分段控制的原则。

（5）每天必须完成明确的生产任务，为我们每天的稽核提供了明确的对象。

你如果搞一个月计划，他还没有做完，你稽核他，他说：还早着呢，急什么急啊？你天天催我干什么？所以他是不会理睬你的；而到了月底或者到了时间的时候，你去稽核他，他又说：没有办法，完不成啊。结果变成你中间稽核他没有用，最后稽核他也没有用。你怎么稽核都没有用，那就很糟糕了，就等于没办法检查了。

所以搞日计划便于我们进行稽核。大家都知道，稽核是改变人习惯的最有效手段，这是我们欧博反反复复证明的。

稽核是改变人习惯的最有效手段，那么怎么稽核才有效呢？那就是对着日计划来，那个稽核是最有效的。每天来，每天来，你看他变不变。