东鹏陶瓷华盛昌基地攻关活动介绍：

（一）攻关背景

（1）项目前期推行的工艺纪律检查方案遇到阻力，各部门在工艺纪律检查上力度不足，只停留在文件的修改上，没有深入生产现场针对员工动作进行检查。

（2）稽核小组对生产现场的员工动作检查无从下手，公司原来制订的作业指导书是针对整个工序的，并没有细化到每个岗位，操作性不强，稽核检查缺少明确的标准。

（3）由于员工违规操作造成的生产异常频发（统计4月份的生产异常20项中有12项是由于员工违规操作造成的）。

（4）按常规做法员工操作规范由技术科负责制订，由于岗位多、技术科人员有限，需两个月时间才能完成。

（二）实施步骤

通过这些问题反映出我们标准化的建立是非常薄弱和不完善的。我们必须推行员工操作动作标准化的攻关活动。

1.会议宣导

①组织各部门车间的骨干（工艺员、设备员），包括总代班、代班、所有相关员工进行座谈沟通：出现这么多的员工违规操作，我们必须找方案解决它。员工随意性的操作会给我们造成巨大的损失，强调员工动作标准化的紧迫性。

②针对员工随意造成的生产异常，我们也召开了案例分析会，由各个部门的主管，包括各个车间班长、员工召开案例分析会，大家来分析这些问题是怎样造成的、我们如何改善。

③精细化管理周例会针对员工的随意操作如何规范进行研讨，然后制订出切实可行的方案。在这里我们达成了一致：运用三要素（标准、制约、责任）来规范员工操作行为，同时，为了保证方案的实施、落实，我们要求方案本身也要具备三要素。

2.高管亲自挂帅

①由主管生产技术的副总亲自担任攻关方案组组长。（统筹攻关方案实施）

②由技术科、质检科、各车间主任、工艺员担任攻关方案组员。（攻关方案各项工作的落实，实施方案三要素）

3.全员参与

①由各岗位员工编写本岗位的主要工作内容。（组织员工讨论）

标准制订下来，首先员工要能做到。员工能做到的，我们才能记录下来。因为我们以前制订标准的时候有些标准员工根本做不到，标准就失去了作用。所以首先是从员工自己来变起。每天要做什么事、哪些是主要做的事、应该怎么做，这些都由员工自己一一记录下来。

②班组长负责修改。（按三要素明确标准、制约、责任）

③工艺员、车间主任负责完善。

④技术科、质检科负责审核。

4.打造样板，及时激励

①每个车间先制订两个关键岗位的操作动作控制卡。这种控制卡与一般的作业指导书的区别是，它不仅有动作标准，还有检查标准，就是谁负责检查员工的这个动作、发现问题如何追究责任，所以称为“三要素控制卡”——标准、制约、责任。

②对控制卡完成质量好的前两名进行奖励。（车间之间进行PK）

③要求奖励员工、班组长。（激励的导入）

5.员工培训、早会宣导

①对员工进行培训、讲解。

②早会针对控制卡执行存在的问题重点宣导。

6.加强检查力度

①班组长定期检查。（自查）

②工艺员、车间主任巡查。（互查）

③稽核小组重点检查。（督查）

7.及时总结，进行效果评估、推广

①每周在精细化管理周例会上由稽核小组通报岗位关键动作控制卡的执行情况。

②对出现的问题，各车间主任检讨。

③按原计划试运行一个月，第三周各车间主任提出完善其他岗位的动作控制卡。（自发进行）

④生产员工操作造成的异常明显减少。

⑤不到两个月所有岗位关键动作控制卡制订完成，正式运行。

⑥逐步推行到其他部门（如质检科、技术科等）的岗位。

（三）现场点评

徐军老师原来是负责东鹏华盛昌项目的组长，现在是负责东鹏洁具项目的组长。徐军老师把东鹏华盛昌这个项目的情况介绍给大家，是想让大家看到任何一个项目要做好，除了老板参与以外，关键是要做透。做什么事情，要么就不做，做就要做透。

什么叫做透？就是深度要到位。深度到位是到工人动作里头去。

东鹏为什么狠抓员工的操作呢？员工操作的规范性直接影响到产量、质量、成本，所以我们现在以设备为主的企业，一定要围绕着员工操作的规范性进行攻关。哪怕你其他问题都很严重，员工操作的规范性是我们绕不过去的一个坎，必须把这一块抓起来。

不要一谈管理就是大而空的东西，一谈管理就是一个战略规划。实际上落到地的还是员工手里的动作。

我们很多企业里头员工到底怎么样做事？这些是没有严格规定的。没有严格规范造成的后果是什么呢？就是产量的降低、质量的降低、成本的上升。

怎样来抓员工操作动作的规范呢？要靠员工自己来抓操作动作的规范。

按照一般来讲，作业指导书是由技术部编制或者工艺部门来编制的。但我们欧博老师让员工自己编。员工自己编最大的好处是什么？让员工自己动起来，看一看我们怎么做事的。让员工看一看自己怎么做事情的，就能发现自己的操作动作哪些做得对，哪些应该改进、优化，这个过程对工人就是一次提升，本身就是一次培训。

让员工自己编，然后再考试、宣导、动员、早会等。这几乎是一场群众运动，把一个车间的动作规范变成一场群众运动，这是东鹏华盛昌最成功的地方，把大家充分发动起来了。

检查也都是一层查一层，班长查工人，总代班查班长，主任查总代班，稽核查主任。这一层层查下来，是要脱层皮的。这一种查法产生了很大效果。东鹏这种做法不在于罚谁的款，而在于大家全部动了。还有不动的吗？没有死角啊，一个工厂里头没有死角。

这个项目明白无误地告诉我们，这是最好的全员发动。这项目是非常成功的。它为什么成功？其中一个很重要的原因是它做得透，透到员工怎么做事都详细规定了。它不仅仅是一个作业指导的问题，包括它的5S该怎么做、表单该怎么填，都有详细的规定。

很多生产员工是没有管理意识的。他认为他是做事的，他只要知道怎么做事就行了。怎么填表、怎么搞5S，他压根就没有这个意识。所以东鹏好在把员工基本的一些管理动作都进行了规定，这实际上是将工人作为管理者来培养的，这样做才能真正培养人。

员工填表，就是个管理工作，把员工应该怎么管好自己都列得很清楚。这样训练出来的员工，自然会有管理意识。

（四）附件一：员工操作动作控制卡制订及实施方案

1.方案目的

明确岗位工作职责，提供管理、检验依据，统一标准；通过对作业人员进行技术性指导，提高工作效率与品质。

2.方案简介

①实施步骤：确定各车间工序关键岗位—岗位人员起草—带班研讨、修改—总带班修改、补充—工艺员完善—车间主任初审—技术科、质检科复审—生产技术副总审核—培训—运行直至修订完毕；

②编写要求：通俗易懂，文字描述动作化、数据化，可操作性与指导性强；

③稽核小组依据上表中计划完成时间查核各车间实际完成时间，如未按时完成控制卡的制作、审核工作，责任人乐捐5元/份，如未按时进行控制卡试行，推迟一天，责任人乐捐5元/份；

④控制卡质量完成高的对班组及员工奖励100元；

⑤稽核小组在精细化管理周例会上报告岗位关键动作控制卡的执行情况并进行全公司通报，未有相关报告乐捐20元/次。

3.方案内容及计划

（五）附件二：员工操作动作控制卡样板——供料岗位动作控制卡

岗位编制：5人。

（六）数据效果

（1）总产量：由调研时433446平方米提升到8月份564210平方米，（同比去年减少了一条生产线），提升了30%。

（2）人均产值：由调研时27661.5元提升到8月份39158.08元，提升了41.5%。

（3）单位成本：通过精细化管理，单位成本同比调研时下降了32.2%。

（七）东鹏集团陈克俭总经理对项目的整体评价

很高兴有机会到这里来跟大家分享。我们东鹏的华盛昌通过“三九控制法”，现已起死回生。

我们东鹏目前有六个制造基地，华盛昌是最老的一个制造基地，由于管理缺失、领导缺失，华盛昌连续三年完不成任务，处于亏损状态。

正当集团公司高层领导考虑关闭的时候，我们认识了曾伟教授以及欧博公司，就跟曾教授讨论有没有可能通过欧博的协助使华盛昌起死回生。我们抱着最后一搏的想法，通过六个月的努力，达成了目标。四年来，华盛昌第一次有利润了，而且已经达成104%。

华盛昌通过运用“三九控制法”以后，重新建立了领导系统、控制系统。曾老师讲得很对，领导和控制是两回事的，所以，我们重建了领导体制。我们还通过“三九控制法”建立了控制系统，生产运作一个月比一个月好，尤其是这两个月。我们有一个高附加值的产品（3000元/平方米），现在能生产了。

我代表东鹏陶瓷股份有限公司向欧博公司所有付出辛勤劳动的老师们表示衷心的感谢！谢谢你们！