控制和激励都来源于觉知，不觉知你怎么控制？不觉知你怎么激励？对错都没搞明白，你怎么激励？所以，控制是基础，激励是根本，觉知是关键。觉知对应的方法是“三九控制法”的后三个方法。

第七个方法叫全员主角法。全员主角的关键就在于对工作和身份的觉知。

有一个故事说，一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工说，你在干什么？他回答，我在砌墙。问第二个人说你在做什么？他说，我在建房子。问第三个人说你在做什么？第三个人说，我在建教堂。因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案里头意义一样吗？不一样。为什么三个正确答案的意义不一样？把它当成砌墙的，他只要保证我每天砌那么多，不要倒就行了；把它当成砌房子的，把这个房子搞得坚固一点，这个房子好看就行了；当成建教堂的，他以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿，他会兢兢业业、精益求精，这源于他对这项工作的认知。

我认为，要想干好一项工作，首先对我们的工作要有一个很好的认知，这对我们的工作效果有很大的影响。

我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一个导游很有意思。我们下了飞机，一上旅游大巴导游就讲了一句话：“什么叫旅游？从你待腻的地方跑到别人待腻的地方去，这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思，我们往新疆跑，新疆人往广州跑。事实上好像的确如此，这个导游好像很有哲学思想。

问题是他把旅游当成了一件很无聊的事。他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮，但在他的心目中，这有什么看的，待腻了的地方。所以，他一个劲地催促着我们赶路。

但旅游是什么呢？旅游就是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着的神经放下来，绷着神经放下来是一个什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情。而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。我们还有什么工作能够这么完美？偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心。

这就是对工作认知错误产生的后果。

除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知。就是你把自己看成什么。当然，前提是周围的人把他看成什么。因为人是一切社会关系的总和。

首先，企业应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年到企业里面做很多动作，包括攻关动作，可以说，工人的作用是巨大的，我们的很多管理动作都跟工人的参与有关。这使我们痛惜很多企业在日常的管理活动中把工人的力量给忽视了。

我们过分地把管理当成专业性的东西，当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就挨不上边了。但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。

但我们平时只是把工人当成管理的对象，而不知道工人其实就是管理里头非常重要的一支力量。

从我们欧博这些年的实践，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。我们现在很多项目的见效，都是因为发动了工人。我们以前有些项目见效不明显就是因为跟工人不搭界，只是在管理层研究来研究去；而把工人一发动，不管是现场的改善、生产日计划的达成，还是瓶颈的突破，都大见成效。

在工人身上我们一定要重新进行角色认知。管理不只是管理人员的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。

我的一位客户转告我，他有一位在国务院发展研究中心企业研究所做研究员的同学曾经问他：日本人10年之内使产品质量问题得到了大幅度的解决；韩国人用20年的时间使产品质量问题得到了控制：中国改革开放30多年了，产品质量还是如此之低劣，在国际上口碑还是那么差，这到底反映了什么问题？

我当时听完产生一种强烈的感觉：我们改革开放30多年，培养了多少所谓的管理人才，多少管理者，这么多的人，这么多的事加起来，这是多大的一支队伍，多大的一股力量，但是又解决了多少企业管理问题呢？这是为什么？

我们现在碰到的中小企业管理者，有几个是真正大学管理专业培养出来的？这些大学老师在教什么？在教谁？在改变企业吗？当然这也不是大学老师的问题，是管理界走入了一个误区：把管理精英化了，把管理专业化了，偏离开管理最根本的东西——工人积极性的调动。

我们欧博经过10年300多家企业的实践，得出结论：企业的管理必须重视工人，必须重视现场，必须发动群众，让每个人都成为主角。这就是全员主角法。

要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是自性开发的最大障碍。企业里面特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是他们的卑微感造成的。

如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦于他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。

在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备，为他们任务完成创造条件。完成任务的给予奖励：没有完成任务的帮他们分析原因；人为偷懒的人，让大家给他们压力，最终让他们的业绩一步步得到提升。他们的卑微感会在这一次次的活动中被打掉，因为他们对于企业而言已经不是一群无关紧要的人，而是决定企业生命的人。

员工看不看得起自己的工作，来源于他们看不看得起自己，而看不看得起自己又来源于你看不看得起他。

“三九控制法”的第八个方法叫案例分析法。通过案例分析，我们能对我们工作的状态和工作过程保持良好的觉知。我们能够觉知到我们工作究竟做得怎样、好在哪里、如何改进。

我们经常强调学习，殊不知最好的学习对象就是自己的过去。俗话说“前事不忘，后事之师”就是这个意思。

从错误中学习，这是最好的学习方法，因为它可以直接改进我们的工作。我们欧博有一个非常有效的管理动作：每个星期一，选10个项目回来陈述他们的做法，好的方法大家学，不足之处大家批。每星期轮流有项目上台，每个项目半个月至一个月都会轮上一次，不是表扬就是批评。

表扬不空谈，讲出具体做法（动作表单）、具体成绩（数据改变）大家学习。批评的原则是：没有成绩就是问题。因为我们总在企业做动作，动作做了，企业没变，这是为什么呢？大家做了这些事，为什么不能改变企业？是人员不配合？是检查力度不够？是方法不对？总之，分析原因，大家群策群力想办法。

这种管理方式就是案例教学式管理。不要讲大道理，只讲做了什么，做得怎样。大家一起来觉知，就能发现这里面存在的问题，改进的方法也就在其中了。

每次被请上台的项目老师都有很大压力，如果他长期被请上台，不是介绍经验，而是分析不出成绩的原因，他也会无地自容。因为没有人愿意别人说他无能。

我们要养成一种觉知工作的习惯，不要只是埋头工作。有些人上了一辈子的楼梯，都不知道楼梯有多少阶，其实数一下就知道了。只把工作当成完成任务领取工资的手段，我们就永远也不能真正地去觉知我们工作中的问题，就永远无法积极地改进我们的工作。不好的动作、做法永远存在，效率永远提不高，质量永远上不去，这样的工作是令人沮丧的。它会让我们消沉下去，最后进入无明状态。最终，我们连自己究竟能干什么，能干到什么程度都失去了判断。这样自信心就会消失，个人的能量、企业的能量就会慢慢衰减。

“三九控制法”第九个方法叫持续种因法。持续种因法运用得到位，能让我们希望看到的员工行为自动自发地产生。这就要懂得运用环境、气氛以及传统的力量。

觉知环境是每一个人的本能，特别是对人文环境的觉知。

我们每一个人时时刻刻都在对周围的环境作判断。这是什么场合？这是什么企业？这个企业是什么风格？这个企业有一拨什么人？这个老板喜欢什么？我们时时刻刻都在作判断。

很多老板不知道这点，也不注意这点。有一个老板跟我说：“我公司旁边是外资企业，我们待遇比它高，住房比它好，伙食也比它好，可是他们那边过来的人一到我这里就吊儿郎当，不好管了。”他始终不知道是什么原因。后来我跟他讲，人家一到外资企业马上作出判断，作出觉知：这是一个很规矩的企业，这里的人很较真，那么我也要认真了。一进你这家民营企业，人家马上也作了判断：这个企业是个不认真的企业，我干嘛认真呢？这就是你待遇高人家也不认真的原因。

我们要知道，气氛的压力是非常大的。氛围说得高雅一点就是文化，任何人觉知到以后都会融入这个文化中去，没有人敢做文化的敌人。我的意思是抓管理先要从文化抓起，从氛围抓起，从你让大家都讲什么话、都做什么事抓起。达到一定的程度他们就能够自动自发了，因为你把这些抓好了，新来的人把信息捕捉完了以后会作一个判断：要么改自己，要么走人。

我们欧博的老师都知道，欧博没有什么罚款，也没有太多成文的规矩，但是新来的老师进来一看周围的人怎么干活，马上作出了决定，要么让自己变得非常敬业，要么马上逃离。有些新老师到项目上放两天就走了，因为他没看到过这么玩命的顾问老师。我们欧博的顾问在项目上很玩命，很认真敬业，每天都在那边拼命想企业的事，吊儿郎当的人在里面待两天就不自在。

我们的老师为什么能玩命地工作呢？因为他们已经完全融入工作当中去了。

如果融进去了，做什么事情都不会觉得时间很长。你注意观察一下下面那些员工，如果他在生产线旁边站着的时候，他很关心产量，关心质量，关心效率，关心异常，他一天10个小时很快就过去了。反之，他如果在这个企业待着一点感觉都没有，也不想产量怎么样、质量怎么样，异常怎么样，就等着下班或者等着到时候领薪水，他的日子会过得非常难受。

做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少动作，并且在于这些动作有没有真正地改变人。人如果改变了，一个动作就够了，没改变，十个文件都是多余。做管理一定要知道从氛围抓起，要从文化抓起，没有必要搞得那么高深。文化和氛围是企业要坚持的东西，坚持敬业，敬业就成了你的文化；坚持随意，随意就成了你的文化。

不要在字面上做文章，企业文化的载体不是文字，是我们的行为，是我们活生生的人。另外，不要以为企业文化都是人为形成的。企业文化是自然形成的，因为它靠长时间的习惯养成，我们的行为通过长时间的积累，就会形成一套做法、模式，这就是传统，传统就是文化。

形成文化要过一个坎，特别是好的企业文化形成的初期，当个别人的行为与企业想形成的好行为发生相互矛盾和冲突的时候，要懂得取舍。比如我希望大家较真，结果有一个人就是不肯较真，而且他又掌握技术或掌握着一拨人，这就牵涉到利益的割舍，这个时候我们就要敢于舍。

文化的打造是要付出代价的。我们懂得放弃眼前这个小利益，我们企业才能够得到长治久安的根本，才能够使得管理变得自动自发。如果我们只图眼前的利益，我们管理永远会被人使劲地拽着，就变成一件非常辛苦的事情。

海尔砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。很多人看到张瑞敏砸72台冰箱的时候都说：“给我吧，砸了它可惜啊。”张瑞敏不顾及这些，继续砸。因为他知道他要的不是72台冰箱，他要的是以后的长久发展。他砸72台冰箱换来了1000个亿的海尔，这就是敢于舍换来的。

遇到跟你的原则相矛盾的情况时你要坚持自己的原则，哪怕损失利益。这才是做管理最难的地方。但是如果你坚持了，企业的人就会形成习惯，所有新来的人，都会觉知到这种习惯、这种氛围、这种文化。他只要肯留下来，他就必须符合这种习惯，他不符合，遇到的第一个压力，不是你给他的，而是同事给他的。大家会觉得他很另类，甚至有的人会认为，“凭什么我们能这样，你就不能这样呢？你凭什么特殊呢？”这会形成很强的舆论压力。这时不需要领导出面，他就会规矩起来，跟大家一致起来。这就做到了自动自发，管理的成本就很低了。

企业的习惯、传统、氛围、文化都不是一天两天养成的，更不是一个制度和规定能达成的，再严厉的奖罚都形成不了一个传统。所以，要懂得日积月累，持续种因，这就是“三九控制法”第九个方法——持续种因法的意思。