众所周知，丰田公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式。

现在，对于丰田生产方式的研究已经遍布全世界，而且，众多研究与推广丰田生产方式的企业都获得了相当可观的成果，如美国的精益生产。所以，对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式及其提高企业生产率的奇效大概早已如雷贯耳。

但是，在中国，丰田生产方式的全貌更多的是从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。这不能不说是一件让人感到遗憾的事情。

而如今，这个遗憾将成为永远的过去，因为我们已经能够借助丰田生产方式的主要创造者——原丰田汽车工业公司副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，真正窥探到令丰田崛起以及长盛不衰的奥秘所在。

从书中我们不难发现，丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱是准时化与自働化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。这需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。自働化，是人员与机械设备的有机配合行为。

一大基础是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；杜绝一切浪费；不断地完善。

通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到，丰田生产方式其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自働化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

简单地说，丰田生产方式思想的最终目标，就是企业利润的最大化；丰田生产方式管理中的具体目标，则是通过杜绝一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。

拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件，上一道工序必须及时送到。也就是说，生产中的节拍可以有准备地由人工干预、控制，但对于每一道工序来说，都要保证对后道工序供应的准时化。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使得操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，生产线依靠一种称为“看板”的形式，即由看板传递信息。

全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至问题的解决，从而保证不出现对不合格产品的无效加工。

并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

在进程中，小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。利用现代计算机集成制造（CIM,Computer Integrated Manu-facturing）技术，在产品的研制与开发期间，实现辅助项目进程的并行化。这也促成了丰田生产方式的另一大理念——零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

学习全书之后，我们可以进一步发现，“拉动式准时化生产”及“少人化”之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心其实就在于充分协作的团队式工作方式。

团队式工作方式，是指每位员工在工作中不仅仅是在执行上级的命令，更重要的是积极地参与其中，并起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免再对每一步工作进行稽核，提高工作效率。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，主要根据业务的关系来划分。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

由此可见，丰田生产方式在组织、控制等系统上却有其独到的特点——基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是其核心所在、精髓所在、奥秘所在！