下文出自曾伟教授根据领导力课程系统整理出来的新书《知行合一要落地》，我们将连续推出。该书是结合管理实践，对阳明心学和曾子《大学》的解悟。

对待事情，我们要讲一个事情的理，要讲一个事情的谱，要讲一个事情的标准。所以，在事情上我们就要让自己的心止于做事的标准。

为什么企业里面要有标准？因为企业要是没有标准，员工就会按他自己的标准行事。他自己的标准我们又称之为经验。

在企业里面，每个人做事都是有标准的。只不过这些标准都在各自的心里，体现为各自的经验和习惯，以及他们的随意。我们要做的工作是什么呢？就是要把这些标准拿出来，然后优化统一。

其实，所有的制度、规范、流程有一个共通的特征：标准。比如制造型的企业首先要有作业指导书，其次要有工作流程，再有岗位职责。企业标准化的工作做不好，做事的人的内心就无所止。心无所止，心无所依，心就会乱。不仅乱，有时候经常会视而不见。员工不仅不会做事，他甚至经常会找不到事，不认为有事，这就叫视而不见。

我们管理者要明白，员工看问题和我们经常会有矛盾的原因可能是：我们看到的事情和问题，往往他们是真的没有看到。因为我们内心有标准，在这样的标准下，那些事情和问题才会呈现，而他们没有标准，那些事情和问题根本就没在他的内心成相、呈现，见都没见着，你责怪他们有什么用呢？他们还觉得委曲。所以，先让他们内心呈现出这些事情和问题吧，而这就有赖于标准的建立。

所以，企业里面一定要先把标准建立起来，要先把作业指导书、职能职责、流程、动作控制卡等建立起来。当然，除了一个个动作标准建立以外，更重要的是建立各个动作之间的逻辑关系，这就叫事情的理和谱，理和谱就不是一个简单的动作了，它是做事的规律。

我们看一下欧博生产计划运作的动作流（图45）。实际上，从订单评审动作控制、交期分解动作控制，到主生产计划动作控制、车间生产计划动作控制、备料计划及报欠动作控制，一直到物料的滚动排查、滚动出货计划排查控制、生产异常处理看板动作控制、日清尾计划动作控制、日计划考核动作等，是一个什么过程？是从接单到出货的全过程，只不过我们把从接单到出货的关键控制节点给画出来了，这就是我们十五年对工厂运作所掌握的一个谱，这就是个理。

图45  欧博知行合一系统——计划动作

一个工厂、一个制造型的企业的生产运作，无非就是接单、出货。做销售预测也等于是接单。接单、出货无非就是一个进一个出。企业不能按时出货，问题出在哪里呢？出在从订单进入到出货的整个过程没有受到严格的控制。从接单到出货的过程有哪些点需要控制？这些点通过什么动作来控制？很多企业是没有深刻思考过的，所以很多企业的生产运作就很乱。

我们一开始讲的标准更多的是讲员工的操作、管理人员的动作，但这张图就不仅仅是一个人的标准了，它是整个企业运作的一个结构、框架、体系或者谱，是生产计划运作的一个理，它就相当于乐队的乐谱、下棋的棋谱，这个东西工厂必须要有。

前面我们讲了止，讲了企业建立标准，这些标准是让谁止的呢？员工作业指导书这个标准是让工人来止的。有了这个作业指导书，他就知道按照这个做，否则你给他一个工件，他也不知道怎么做，或者就按自己的经验做。

一般做得好的工厂，员工的作业指导书除了文字描述以外，还必须配有图片。图片会很直观地告诉他该怎么做。除了图片以外，有的企业甚至还要拍视频。至少训练新员工的时候，一定要这样。文字的描述除了语言以外，还要有量化的数据。

很多的员工操作作业指导要有量化的数据，我们在很多企业搞动作控制卡就是这样。比如在门窗企业，我们在员工的作业指导书就明确注明：搬门的时候只能搬1扇。有的人说搬2扇不行吗？搬2扇门小心点可以，但是很多人搬2扇门就不小心，一不小心门就会刮花。所以，我们在员工的作业指导书里面要严格限制搬门的数量，规定他一次只能搬一扇。

你不能在作业指导书里写：搬门的时候要小心。“搬的时候小心一点”这个描述没用。为什么？因为这不能让他止，他不知道什么才算小心。

所以，作业指导书一定要描述得很细，要有文字、图片，还要有量化的数据，甚至还要有视频。

很多企业既有流程，又有岗位的职能职责描述，但我们还是强调要做动作控制卡。这是为什么呢？很简单，企业的流程文件往往太大，但对关键管理岗位的动作描述和责任追究是不精准的，照着做不一定有效。

流程文件太大，岗位职能职责的描述又讲得过于静态，它没有详细地描述一个管理动作的实施过程，这样的东西没办法让管理人员心有所止，因为它没有给管理者一个很好的依托和根据。所以，一定要做动作控制卡。动作控制卡比职能职责的描述更动态，更过程化，又没有流程文件那么大，便于管理人员来做管理动作。

图46 采购日计划下达动作控制卡

图46是采购日计划下达控制卡，这里面特别说明了动作要点。控制要点放在左边，右边是执行部门、执行人、执行的时间、检查的人、谁来检查以及检查的频率、最终的责任。

计划部的物控员根据什么来形成采购日计划？采购日计划在什么时候下达给采购员？怎么跟进？出现异常的情况怎么办？怎么来进行考核？这张表讲得非常清楚。但这是我们企业里面的职能职责描述吗？不是。这是不是流程文件？有点像，但不是，流程文件比它大多了，而且流程文件一般也不会讲到这么清晰的界定：执行部门、执行人、执行时间、检查人、检查频率、检查完了以后的责任。流程文件一般不会那么细。

那么，图45是用来干嘛的呢？这是让企业的高层心有所止的，这是企业生产运作的一个整体框架。这张图是便于高管来要求下属的。如果货没有按时出出来，你可以通过这张图查到问题到底出在哪里：比如是不是该对单的地方没对，是不是该排查的地方没做排查，是不是没搞采购日计划，是不是没进行采购管制…... 

图45里是工厂从接单到出货的关键节点控制图，这里面有17个表单，这些表单里面的内容就是各个岗位的事了，比如物料需求动作控制卡是给物控员、采购员看的，车间生产计划控制卡是给车间、给计划员看的，领料及报欠动作控制卡是给仓库、物控员看的，这里面的每一个东西都是给不同的人看的。但整个这张图是给谁看的？是给老板、老总、副总、厂长看的。老板、老总、副总、厂长必须看这张图，必须懂这张图，必须把这张图打到脑海中。

老板把这张图装到脑海里，不管谁走了，你脑袋里面都有一个框，都有一个谱，都有一个理。你的谱在，你的理在，人来了，你把他“填进去”就行。老板、高管只要掌握了这个图，里面具体的东西，不管谁来，都可以吸收，都可以重新学习。有些老板、高管不愿意掌握这张图，他认为这都是下面人做的事，因为这个图里面的那些小方框里的表单、控制卡都是下面那些岗位要做的事，好像跟老板、高管没关系了。但你要知道这个框架才值钱。

如果把一台车拆了卖，它还值钱吗？组装好的宝马车一台可以卖一百万。把它拆开卖，它可能五十万都卖不到。

所以，图45里面的整个框架、结构的价值不是组成它的各部分之和。结构是什么？结构是一个理：结构决定流程，流程决定功能。很多老板没有结构的概念，他一看这个是计划部的，那个是生产部的；这个是仓库的，那个是采购员的，没有一个跟他有关系，就说：这个我就不用看了吧。

打开来，老板、高管一个都不用看；合起来，就只有老板、高管看。

如果把工厂的生产比做交响乐的演奏，那图45就是这首交响乐的乐谱，里面的订单评审动作控制、交期分解、产能负荷分析动作控制、主生产计划动作控制、车间生产计划动作控制、备料计划及报欠动作控制、物料需求动作控制、采购管制动作控制等就是不同部门、不同岗位要演奏的部分，老板、高管就是指挥。

乐团指挥不是打拍子的，指挥家根据乐谱来组织、训练乐团。指挥家真正的作用并不仅仅是在演出的时候在台上打拍子。指挥就是训练师。他训练乐手：这个音高了，那个音掌握不准；这个地方情绪应该激昂，那个地方情绪应该欢快……指挥要一一点出来，让乐手反复揣摩，演奏到位。

同一个乐谱，不同的指挥家指挥出来的效果不尽相同。老板、高管就是乐团的指挥，你只有心中有谱，才能把下面的人组织起来，按照乐谱的要求去训练他们。

为什么很多企业管理难以上道？首先就是因为他们没有“乐谱”，其次是他们不知道谁应该掌握这个谱。因为谱一拆开，跟老板、高管无关，但谱合起来，就是老板、高管的事。很多老板、高管不知道自己在谱中的位置和作用，也不知道拿这个谱去训练大家，结果集体没谱。没谱的事能成吗？

欢迎各位在留言评论，精彩评论者会采录哦~~