思考是每个人时常在做的事，但如何有效的思考呢？我们在企业里看到很多的管理者也整天都在想事，但很多的问题却依然存在，这说明我们思维的效率并不高，我们的思维究竟在哪些方面存在问题呢？

缺乏整体性、系统性可能是我们思维方式存在的一个最大缺陷。比如说：我们大量的生产管理者都喜欢大批量的集中式生产，也就是我们在排产时习惯于把同类型的散单集中起来安排生产；或者把客户下的一个大批量的单，一次性地生产出来，哪怕客户实际的需求量是以每天小批量的方式要货的，我们也愿意大批量来做。因为我们觉得有利于减少换线、换模的次数和时间，能提高效率，减少成本，以及更好地利用原材料。所以，几乎每一个负责生产安排的管理者，都喜欢大批量的订单以及大批量的排产，因为他们认为这是降低成本的有效方式。

但事实上结果如何呢？也许换线、换模的次数是减少了，工序效率是提高了，材料利用率也得到了提高，但我们可以看一看这样安排生产的企业它们的现场状况，你就会一目了然：前面的开料工序或投料工序大批量地高效率在走，而后面的工序几乎每个工序都堆积了很多的加工件，越往后往下流动的加工件就越不配套，就越不是按照客户的出货需求的顺序来流动了。整个工厂都在打乱仗，后果就是：客户的交期被无限地拉长，在制品的库存和原材料的库存在快速的上升，品质问题长期靠不断地返工来解决，员工整天面对的是做不完的事、理不清头绪的乱麻，但又不能高效出货的窘困状况。

因为东西虽多，但配套的不多，所以，做到最后能够完成组装的不多，出货量当然就少；哪怕做了出来，但因为不急着出，放在了成品仓，导致实际出货量又会下降。总之，起初追求的大批量、高效率、低成本的模式，导致的最终结果是低效率、高成本、出货量小的实际状况，我们所追求的和我们所得到的恰好相反。所以，企业的人整天很忙、很辛苦，但业绩的回报却很不理想，因为自己做事的美好的愿望经常导致相反的结果。原因是什么呢？

原因在于我们思考问题的方式出了问题：我们从局部看有效的举动，从整体看，恰恰是错误的；从局部来看，我们集中式的、大批量的排产，是有利于降低成本的，但由此造成的流动的混乱和缓慢，则会带来巨大的成本。

我们欧博的计划模式为什么在企业实施以后效果明显，就是因为我们通过“滚动排查，前推后拉”的动作有效地梳理了物料的流动过程，通过对客户一周或三天的出货需求排查，来确定装配工序及前工序的生产安排，以确保做的就是客户要的，把客户需求、后工序需求与前工序的生产对接起来，这种方式很简单，但很有用，能快速提高出货。所以，考虑客户需求，是安排本工序生产的一个关键要素。

某一工序的生产日计划必须同时考虑一前一后两大要素：后，就是客户或下工序明天要什么；前，就是本工序的前一工序头一天做什么（如下图所示），假设有1、2、3三道工序，那么第2道工序25日的日计划，就必须是通过对第3道工序26日需要什么的排查，以及对第1道工序24日做的是什么的排查，来综合作出。如果26日第3道工序要的东西是确定无疑的，那么第1道工序24日所做的，就必须严格按照要求的数量和时间来完成，并以此形成25日第2道工序的日计划。

我们这里只是讲了一个简单的模式，真实操作比这复杂得多，但原理是一个，那就是把空间上的前后几段，以及时间上的过去、现在、未来几段做一个整体来对待，并且每天做排查，每天去对单，以此形成各工序的日计划。

现在的很多中小工厂，要么就根本没有工序的日计划，要么就只是根据工序的产能负荷下任务，并没有很好地通过出货计划排查，及前工序频繁对单排查，来下达日计划。没有这样的前后排查、对单动作，在目前这种大批量集中生产、高效率、低成本的指导思想下，生产管理百分之百是混乱的、低效的、高成本的，品质也无法保证，员工流失率也会很高，这就是中小工厂整天陷入的泥潭。

欧博老师所做的，只是做了一些前后排查动作而已，工作繁琐了些，但效果却很显著，为什么呢？其实，在欧博老师的思维方式中，他们相对于企业常规的思维方式而言，系统性、整体性要强得多。他们在空间上，把前后工序，通过排查动作紧密地连成了一个整体；在时间上，他们把未来、现在、过去，通过排查也串成了一个整体。有了整体思维、系统思维，效果自然不一样。

企业的人在接到订单时，也可能通过订单评审、交期分解、主计划等方式来做一次系统性的整体思考，但如果没有每一天的排查做保证，这个起初的整体思考一定会在大批量集中式生产的生产方式下，变得支离破碎、混乱不堪，导致企业整个的生产根本就毫无计划性可言，最终大家只能进行“头痛医头，脚痛医脚”的救火式思考，这是广大中小企业生产管理的现状。

其实，我们这里谈的“滚动排查，前推后拉”的日计划模式，还并不是最理想的计划模式，也不是最理想的系统思考、整体思维的方式，只不过它因为具备了思维的系统性和整体性，而变得很有效果而已，但它也有自身的局限性，也需要做得更为精细和系统。因为，这种模式毕竟是应对已经混乱的局面而启用的，并且排查的工作量并不轻松，单纯地通过ERP是绝对无法完成的，必须通过许多的人工动作才能真正有效。比如：频繁的产销协调会议、车间对单会议或动作、仓库备料动作等等，才能实际见效。

完全靠这种方式解决管理问题，是很难彻底长治久安的。因为没有外力的约束，如此大的工作量，企业的人很难持续坚持。所以，必须在此基础上进一步完善，做到更好的系统思维、整体思维。我们把它称之为：先在中小工厂实施以天为单位的、以“滚动排查，前推后拉”为形式的日计划模式，在此基础上，实施以秒为单位的，以客户需求的时间节拍来拉动整个生产过程的精益管理模式。

有了前期进行的“滚动排查”的日计划模式为基础，我们就可以展开以“缩短过程时间为目标”的精益管理模式。具体做法就是：先把企业从采购回料到仓库，再到各个车间，以及各个工序，直到出货这整个的过程链条用时间段进行划分；把生产流程描绘成时间链条，在这个时间链条中，每个环节、每个步骤实际产生的时间都要标注明白；加工工序用单个产品的加工时间来标注；材料库存、在制品库存以其停顿时间来标注。

因为这一过程就是物料价值增值的过程，所以，这图也称之为价值流图，它实际上是整个生产过程在空间和时间上的一个整体呈现，有了这种整体呈现，我们就自然能够进行整体思考。所以说，这张图是我们进行整体思考的第一步。

这样的整体思考，和我们前面讲的“滚动排查”日计划模式的整体思考，有何本质不同呢？在这种整体思考当中，它的时间单位是“秒”，而我们“滚动排查”日计划模式中思考的时间单位是“天”。

在精益管理的整体思考模式当中，我们是把客户的总需求时间，去除他的总需求量，得出他每产出一个产品所需要的时间，这叫客户需求的节拍时间，它是以秒为单位的，往往也就是几秒，或者几十秒。当我们面对一个大批量的订单十几天的时间概念时，车间的工人是感觉不到真正的时间压力的，但如果你得出了我们给客户每提供一个产品的时间只能是十几秒，那么每一个工人就知道自己加工的时候是快了还是慢了。因为他直观感觉到的，只能是一个一个产品的加工时间。

所以，价值流图中必须要有客户需求的节拍时间，也即企业每提供一个产品给客户的时间，并用它作为衡量各个工序排产是否合理，停顿是否合理，流动是否合理的唯一依据。就像把刀一样，能把我们所有的浪费都砍掉。如下图所示。

并且各个工序的所有的浪费，都必须以时间的方式来表达，以便于用客户需求的节拍时间，来对这些浪费进行削平。

由此大批量地购买材料，显然就是愚蠢的。因为大批量地购买材料，可能降低购买单价、减少成本，但长时间停放，必然带来更高的成本；大批量地投料或开料，这样的集中排产方式一定就是不可取的；长时间的停顿或返工也必须消除；各工序产能不均衡的现象，也必须平衡。因为，只有进行了这样的改善，物料的流动才能加快，客户需求的节拍时间才能满足，以客户为导向、以市场为导向的指导思想，才能真正在企业落地。

因为，它让客户需求的节拍时间成了整个工厂各个环节运作和改善的指挥棒。这种系统思考是前所未有的，它既是以秒为单位，又是以客户为导向的，更是以整个工厂如何满足以秒为单位的客户需求节拍来进行整体思考的。这样的思考方式，才是工厂管理真正有效的整体思考方式。

所以，大野耐一先生才说：“丰田生产方式可以说是一场意识革命，它需要从根本上改变人的思想方法。”田中正知先生也才说：“丰田生产方式不是方法论，而是一种制造业工作者的思维方式。”他们两位都是在日本丰田总公司享有盛誉的领导、专家，他们为何把丰田生产方式（也即精益管理）定位成思维方式的原因，从我们上述的分析中就自然能找到答案。

甚至田中正知先生针对很多工厂管理者大批量集中生产以降低成本的做法，给予了尖锐的批评。他在《丰田生产的会计思维》一书中毫不客气地说道：“逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量，不断缩短生产时间，收益就会随之而来。”这恐怕就是日本丰田一年的利润额是美国三大汽车公司利润之和的秘密。

为此，田中正知先生才专门为丰田生产方式（精益管理）做了会计学上的解读。他认为：现有的会计学，在成本这个问题上，都没有考虑时间这个因素。而所有的成本，都可以折算成金额。1000万元的材料放在仓库放一个月，损失的不是1000万元的利息，而应该是1000万元应该赚到的利润。如果你企业的毛利率是10%，库存周转每个月一次，那么，你一个月损失的就是100万元；而如果你把你的材料库存降了下来，降到了500万元，那么，你损失的成本就只有50万元，直接盈利就是50万元，这就要求你以更快的速度来进行周转。

所以，缩短过程时间就是直接提高利润的方式。田中正知先生把丰田生产方式（精益管理）称之为哲学，就是他从思维方式这个角度来看的。因为我们在《空间和时间的起源》这篇文章中讲过，时间是把已经消失了的过去，和未曾真正存在的未来，与真实存在的现在，串联为一个整体来进行思考的思维工具。它并没那么强的客观实在性，它只是对我们非常有用的思维工具而已。它的有用性就在于它把不真实存在的未来和过去纳入到当下，能够让我们对所有的事情进行整体性思考。

没有这个工具，过去就会彻底消失，未来就只能猜想，思维活动就没法正常进行，我们就只能活在一个一个的瞬间和碎片当中，就只有感知，而不可能有思维，人性的优越性就无从体现。所以，好好地用好上天给我们人类赋予的“时间”这个思维工具吧，让人用它把一切的事情串联起来，进行系统性的思考，用真正理性的力量来认知和改善我们的工作，而不只是简单感性地活着。

所以，学习精益管理，不仅是为了企业，而是为了提高自己的心智水平，提高自己的理性思维能力，让自己活得更理性、更智慧。同样，我们在《空间和时间的起源》一文中，也谈到了空间也是我们内心对外界的投射，它让我们看到外界的一切具备了统一的背景和眼光，把纷纭复杂的世界看成了一个整体，这种基于空间的整体感，对我们人同样也是非常重要的。

在前述的价值流图中，我们既能看到一根时间的链条，也能看到整个工厂各环节构成的整体，这也是我们在精益管理改善当中进行系统思考的直观工具。所以，在精益管理改善当中，培养自己空间上的整体感，也是扩大我们心量的极佳方式。

人们经常说“心有多大，事业就有多大”，这就是指你的心有多大的空间，能装下多少的人和事。有的人看成绩时，看不到别人的存在；看问题时，看不到自己的存在，这都是内心的空间狭小和残缺所造成的，缺乏空间上的整体感的表现。这样的人，工作起来一定会经常抱怨别人。

我就经常听到有些企业部门经理抱怨，说老板总是插手自己的部门工作，他很烦恼。我就跟他说：其实每个老板都想做甩手掌柜，你如果把自己的部门工作干得很好，老板一定不愿意天天去插手你的事，因为它还有那么多部门要他操心。

所以，只要我们内心经常树立整体感，把空间、时间展得更开，我们就能卓有成效地思考，这应该是精益管理能成为工厂最佳管理方式的根源。

精益管理的具体方法各个企业运用起来肯定各不相同，零库存、准时生产等等也不一定能够在很多中小型工厂实现，但它以秒为单位的时间链条的概念，一定能让我们有效地思考工厂存在的各种问题。借着这样的思维方式，任何一个企业，都可以得到或大或小的改善，并且以此训练、培养我们的员工，打造真正有市场战斗力的制造型团队，这恐怕是精益管理的真正价值所在。