精益管理源自于日本丰田的生产方式，日本人把它叫做“丰田生产方式”；活在当下是佛门的一个词。一个是源自工厂生产的专业术语，一个是源自解脱生死的佛门概念，看起来这两者有点互不搭界，我们把它放在一起来谈，意义何在呢？

其实，别把佛门看得那么空，也别把修行看得那么虚，禅宗六祖慧能说：“佛法在世间，不离世间觉。”精益管理是“世间觉”的非常完美的一种形式。此言并非牵强附会：了解精益管理的人从操作上来讲，都不可能不清楚一个基本概念，那就是“生产节拍”。它是为了满足客户需求，企业必须做到的生产节奏，准确地讲，是企业每产出一个单位产品的时间，它是以秒为单位的。

节拍时间是所有实施精益管理的企业生产的指挥棒，它的确有点像乐团的指挥一样，统领着各个部分、各个环节，甚至每个人的工作节奏，精益管理的厉害之处就是这种以秒为时间单位的管理方式。

可以说，管理的时间单位的大小就代表了管理水平的高低。现在的很多中小企业管理的时间单位表面上看起来是以天为单位，因为它的订单上写的客户交期是落实到某一天的，他们的计划下达也都是以某一天为标志的。

但实际结果如何呢？实际结果是订单交期极不稳定，订单准交率很低，生产周期越来越长。正常十天能交的，最终延长到十几天，甚至二、三十天才交出去的现象在企业里面频频发生。

所以，当业务部接到客户订单，他都知道自己承诺的客户交期是没有保障的，但不承诺就接不到订单，所以，他们也只能明知不可为而为之。然后，天天逼工厂、逼生产。他们经常讲的一句话就是：死都要死出来！但最终，谁都不会死，只是把客户急死。

其实，生产也没办法：物料回不来；加工件流不动，到处都在堵；品质问题又多；设备异常频发；员工流失率高，熟手少，新手多；人们已经是加班加点了，还出不来货，他们能有什么办法？

有的企业就会认为产能不够，买设备、招人是能立竿见影的改善动作。但投入那么大，人均产值反而越来越低，成本上升过快，企业越大越不挣钱，这几乎成了企业的发展怪圈和死结！长此以往，恐怕中小企业难逃厄运。

我是想说：中小企业并没有真正做到以天为单位的管理，生产日计划只能根据到料情况来进行排产，不敢完全根据客户需求来做生产日计划，因为做了没用。最后生产出来的东西又不急着出，要么堆在成品仓，要么堆在车间半成品仓，或产线旁边。这样的生产日计划，甚至都不敢考核，也不敢奖罚。因为生产上去了，出货没上去，企业收不回钱，拿什么来长期奖励员工？

如果你对着出货来安排生产日计划，合理倒是合理了，但物料跟不上，排下去也实现不了，最终，日计划成了一纸空文，只能由车间自己根据实际情况来排产。

现在，问题又跑到供应商那里，供应商承诺的交期就更没谱了，你要想让供应商都能准时送回来，简直比登天还难。这里，我们的采购价格和付款周期，以及品质要求又是一个门槛了，以目前很多中小企业的采购单价、采购批量、结款周期，他们是很难严格要求供应商准时交货的，采购的物料要做到以天为单位的管控，就成为了一句空话。

总之，我想说的是，中小企业怎么做到以天为单位的管理，也就是日计划的严格实施，并且与客户需求相应，这既是企业当前急需解决的最大问题，又是他们的难点。做不到以天为单位的管理，其他都是空谈。

我们需要明白的是，企业的ERP是不会帮我们自动地实现以天为单位的管理的，而日本的丰田已经做到了以秒为时间单位的管理，它的生产节拍就是以秒为时间单位的。

管理的时间单位精确到秒意味着什么呢？意味着企业的人在以秒为时间单位地保持着觉知：生产一有异常，你就得快速地反应并解决，否则，生产节拍就满足不了。

日本的丰田汽车组装线紧挨着的两台车，型号、款式都各不一样。他们不是不可以把同一款式的车在流水线上的流动批量安排得更大些，但那样会造成前面生产零部件的车间和工序出现时快时慢的生产，从而要么产生堆积，要么产生停顿。他这种把不同车型在生产线上交叉排产的方式，能让前面零部件的生产工序和产线的生产节奏平均起来，不会时快时慢。丰田模式创始人大野耐一先生把这种排产方式称之为“均衡化”生产。

那么，因为他的组装线上的车每隔一辆都是不同的，从时间上来讲，每隔一秒或几秒，工人的操作动作或机械的操作动作，以及他们用到的工具、材料都会不同，所以，前方出现异常，哪怕几秒钟的异常，后面的工序就没法运作，就得整个停下来。遇到必须解决的问题，这种整个的停顿是可以发生的，但对他们的员工来讲，这种停顿的次数和时间就意味着耻辱，要想没有停顿，就必须做好以秒为时间单位的管理。

并且，在以秒为时间单位的概念上，整个工厂各个部分甚至延伸到供应商，彼此必须环环相扣。有异常，任何一个单位必须自动、自发地快速处理，恢复整个组织的平衡，并按统一的生产节拍进行有序的运作，这样的企业和组织像一台精密运作的机器；更准确地说，像一个有自我觉知能力和自我调节能力的生命体。这就是大野耐一先生所追求的：把企业像人一样地建立起“神经反射机制”。

而我们的中小工厂，就像各个部分彼此互不搭界的“孤岛”，拼凑起来的一个所谓的“组织”一样。这样的“组织”，各个“孤岛”间靠大量的存货连接起来，由此造成巨大的成本和人工，无效劳动必然大增。

这些无效劳动并不是满足出货需求的，而是用来链接各个“孤岛”的。这大量的无效劳动，既造成了巨大的浪费，又让员工的付出得不到回报。员工工资上不去，劳动时间又长，工作又没有真正的成就感，流失率能不高吗？招人能不难吗？其实不是招人难，是你留不住人！天天要招人，天天又走人，这是个怪圈。我们千万不要认为中国的劳动者都到了不需要工作的地步。

在这样由“孤岛”组成的“组织”中，“孤岛”和“孤岛”之间相互的影响和依赖，因为有中间库存的存在，而变得关联不大。任何一个“孤岛”出现问题，我们快一点解决和慢一点解决，表面上看并不影响全盘，因为下面的工序可以去做别的，反正他们旁边有东西可做，只是不对着出货需求而已。原本他们正常做的就未必是对着客户需求的，所以，出现问题也不会给整个组织的运作带来太大的改变。

于是，出现异常，相关部门不急着解决，甚至作业部门不急着反馈，都会成为常态。因为大家手头都可以找到别的工作来做，每个人都还是在不停的干着活，甚至效率还挺高，奖金还不低，但整个的出货状况却会越来越差。整个企业根本就不是一个有机的整体，甚至都谈不上是一个正常的组织。在这样所谓的“组织”当中，既不可能也没必要做到以秒、以分钟、以小时，甚至以天为单位的管理。因为我们为了让企业活下来，能挣到钱，我们已经让自己的企业适应了这样粗放的管理方式。

过往的大环境下，这样的方式还能让一些企业勉强生存下来，但未来的趋势会让他们生存的机会越来越低，因为这就不是一个真正的“组织”。怎么办呢？当然是想办法把这些“孤岛”联结起来，但首先是要把原有连接这些“孤岛”的那些存量降低或消除。

这些存量，既帮助了这些“孤岛”活下来，也让这些“孤岛”永远成为了孤岛。消除存量或减少存量，让这些重新联结的“孤岛”，在基于客户需求的生产节拍的“指挥”下，有节奏地律动起来，企业才会成为一个真正的整体和组织，乃至生命体。

当然，这不是一蹴而就的，先要实现以天为单位的严格的日计划管理，再过渡到以小时为单位或以分为单位的流动批量、以及停顿时间的管理，再过渡到以秒为单位的节拍化均衡生产。以天为单位的日计划管控模式，既不可能通过上ERP自动实现，也不可能仅仅通过调整产线布局和平衡周期时间与节拍时间来实现。

因为中小企业的多品种、小批量，甚至定制化是一种趋势，任何一种理想的产线都没有办法适应变来变去的客户需求。人的作用永远不可低估，只有充分调动和发挥人的积极性和创造性，才能解决中小企业的难题，才能让精益管理在中国的中小企业普遍实现。

从日本丰田公司本身出来的精益管理专家，都越来越把丰田模式的实现的重心放在了人的身上，但国内的很多精益专家们，包括欧美的一些精益专家，还是把精益管理理解成一种管理的技术手段，只注重数据分析和图表分析，以及产线调整的做法还大量存在。这恐怕也是精益管理这么好的管理模式，在中国企业的落地，尤其是在中小企业的落地很不理想的原因。

我接触过日本名城大学的河田信教授，这是一位在丰田总公司做过多年顾问的老专家。在与他接触的过程当中，他更多流露出的是对中国国学的浓厚兴趣以及丰田模式如何改人的深刻见解。研究同样在丰田总公司负责丰田模式指导和改善的田中正知先生的思想，你也会发现他们都有大量的内容在谈人的问题。

田中正知先生经常提及的一段话是佛门的四句话：

诸行无常，是正灭法；生灭灭已，寂灭现前。

中国佛家弟子比较熟知的这四句话在文字表述上略有不同，应该是：

诸行无常，是生灭法；生灭灭已，寂寞为乐。

文字表达上略有不同，但意思是一样的。关键问题是：田中先生怎么会把佛门如此重要的四句话作为他的思想纲领来看呢？

答案只有一个，在这些真正的老丰田人的概念中，对人的心性的关注和改变，才是丰田模式的“魂”。正因为如此，他们也才需要谈到中国的国学、佛家。国内的很多搞精益的人也会谈到人的问题，但他们谈的是怎么消除人的阻力和抵抗，而没有想到精益管理本身怎么为人服务的；他们顶多谈到精益管理怎么为人的利益服务，而不是怎么为人的心性服务。

说到底，很多人是不理解在真正的丰田模式下，人们的心性会处在一种什么状态？而这才是真正理解丰田模式的关键和要害。要理解这一点，我们必须首先明白不同的时间管理单位对人的心性意味着什么？

在我们现有的企业状态下，我们的生产管理，连以天为单位的管理都做不到，员工虽然很忙，但很乱。究竟每天该做什么？究竟客户急着要的是什么？究竟物料什么时候能够回来？究竟某一天我们一定有什么东西可做？以及过程当中出现的异常和问题，究竟什么时候能解决？这些都是未知。运用佛门的术语这就叫“无明”，也就是无法觉知。

甚至整个工厂都没有一个人能说得清整体的生产状况和订单完成状况，搞得很多老板对客户追着问：“你究竟还要拖多少天？”老板也只能含含糊糊地说：“快了。”因为他答不出准确时间。

没有觉知，就是“无明”。人在“无明”状态下是烦恼的，会产生一系列的错觉，他们会把只要出现的问题都当成是难以解决的问题，这在佛门叫“无名实执”。意思是：因为“无明”，你会把一切的现象都当成实实在在的东西去执着，哪怕只是一个异常和问题，你也会把它当成一个所谓的行业难题，而实实在在地认为解决不了。其实，理由只是因为你进这个企业的时候，这些问题就已经存在了。常年存在的问题等于无法解决的问题，这是很多人脑袋中非常荒唐的逻辑，但谁又真正认真去解决过呢？没有！这就叫“无明实执”。

在这种所谓的“无明实执”面前，我们人的行动力、创造性、积极性都受到了极大的削弱。我们急需创造一种员工遇到问题就能立马去解决的机制，以此唤醒他们的工作热情和创造精神，让他们知道企业的很多事情都是我们可以改变的。这是我们做了600多家企业管理变革深切的体会，这才是精益管理最有价值的地方。因为它让我们的人变成了“宝”，让人的价值最大化，让人的创造力最大化了，让人的生命力充分绽放！

精益管理是怎么做到的呢？靠把觉知的时间单位变小：靠在极短的时间内，员工能快速发现问题，并且必须快速解决问题。它以这样的机制来充分唤醒了人的觉性！

快速发现问题，问题往往处在萌芽状态，解决起来难度较低；必须解决，否则全线停产，这种机制又让人无路可逃，背水一战。不难解决，又必须解决，牵一发而动全身，谁敢在这样的机制下懈怠？谁都会努力去做，因为他们深知自己的一举一动，对全局的影响。他们“会觉得自己支撑着公司（岗位），于是便会产生一种自豪感。”（田中正知《会思考的丰田生产》）

而问题的快速解决更能给他们带来成就感，这就是“知”和“行”的高度统一，以及循环互动。中间去掉了我们与拖延相伴随的等待和妄念，频繁地“知”，快速地“知”，带来的频繁的“行”，有效的“行”，这会让人觉得仿佛在跳舞一样地工作，这的确是在日本丰田公司现场干过的员工亲身的感受，这样的状态就叫“活在当下”。