开展现场改善攻关，员工动作是我们的首要切入点，通过调动广大员工对自己多年习以为常的做法进行聚焦、研究和改善，我们的工作效率和产品品质就会有意想不到的改变。

做好攻关的第二要点是，攻关得在现场做。因为员工的动作在现场发生，你就必须到现场去。如果做攻关那段时间，管理人员天天坐在办公室，员工的操作动作又怎么获得改善?攻关提高品质、提升效率就是一句空话了。

第三，攻关的主导是管理人员，主体是工人。所以做攻关的时候不要老跟管理人员探讨攻关方案，管理人员是攻关的主导，但往往不是主体。

第四，一定要设定明确的数据目标。搞攻关，不能说我们要干什么事，而要说我们要达到一个怎样的目标。比如攻关的目标是提升合格率，但提高到多少我们要有明确的数据，是提到70%还是90%?否则没用。

第五，一定要有阶段性目标。比如，你最终想达到合格率是90%，而现在的合格率只有50%，你可以分两个阶段来达到这个目标，第一阶段先达到70%，达到后，再向最终目标冲刺。

我们欧博曾经有个老师就犯过这样的错：企业原有的一次合格率是60%，但他把目标设定到90%，我说你这个攻关方案一定会失败。他说为什么?我说因为没有人跟你走得到90%。员工会这么想：到了70%你还不鼓励我，到了80%你还不鼓励我，非要到90%你才鼓励我，对不起，我看不到，不干了。

还有一个项目已取得很大改变了，但因为他们一开始定的目标很高，这个目标没达到，所以项目组长宣布攻关失败了。我说，你这样错了，因为大家跟着你很辛苦地干，从50%到了70%，提高了20%，但就因为没达到85%的目标，你竟然就告诉大家失败了，这太挫伤大家的积极性了。他说：教授，那怎么办呢?目标已经定高了呀。我说改一种说法，叫“取得了明显改变”。这句话不是告诉你听，而是你要告诉那些跟你干的人，特别是工人，让他们知道的的确确发生了很大改变。你不能用失败两个字，要知道，企业里面人的积极性、人的激情，经常是被一种失败感打消的。

企业人的失败感多了，一种无助感就会漫延，所有的人都会认为自己什么都做不成。做管理首先要打掉这种无助感，要让员工经常有成就感，因此，当你的攻关目标从50%做到70%的时候，你要告诉员工：通过努力取得了明显的改变。所以，做攻关一定要有阶段性目标，有一点点成绩就奖励，想尽办法给员工发点钱。给员工一百块钱，他会给你创造一万块钱。

第六点，我们要懂得在车间进行频繁激励，每天10、20、50元的奖励，甚至几块钱的奖励对工人都是非常有吸引力的。要知道工人也会算账的，你一天给10块钱，一个月就是300块钱，工资就加了。他就会有想头。

第七，攻关一定要懂得PK。攻关不要你做你的，他做他的，各不相干。大家一定要放到一起来，一起打擂台，一定要有赢家，一定要有输家。

第八，攻关一定要频繁总结。

第九，攻关一定要持续进行。这个地方攻关搞完了，这个问题已经解决得差不多了，马上转移战场，又在另一个地方去寻求改善点。我们主张把攻关变成一个系统，使企业里天天都有攻关。像欧博做过的雄兵项目就是这样，各种攻关加起来近400个：公司层面的有，部门层面的有，班组层面的有，每个班组一个星期要搞一次攻关。有些人会问哪有这么多攻关点?企业的改善，特别是现场的改善永无止境。

企业的现场改善永无止境。像佳能电子这家企业，从1999年到2009年，十年时间里，它的利润率从1.9%到19%，就是靠无数个现场攻关达到的。日本人非常崇尚现场改善，甚至他们认为管理就是持续改善。日本的精益生产就是持续改善。

所以我们一定要知道，企业里做攻关，进行现场改善，欧博只是给你开了一个头，这个事情你要永远、持续地做下去。你的工厂存在一天，就应该攻关一天。这样十年下来，你的企业会变得非常棒，因为真正的问题，细节的问题都一个一个在解决。