第一是攻关的内容。

攻关的内容要很具体，一定要聚焦问题点。欧博评审项目攻关的时候，如果某个欧博老师什么方面都讲，讲了一大堆，我就知道完了，遇到一个不入行的了。你讲那么多有什么用?你能做到多少呢?你就讲一个点，然后说你怎么做的，我就相信你真的做得到，你就很OK。讲得多我不相信，讲得少我相信。为什么?你肯定没有那么多的时间去做、去抓执行啊。

第二，一定要调动员工的积极性。

攻关必须得有量化指标，比如减少报废率，减少到多少?提高准交率，提高到多少?没有量化指标，我们怎么实施奖罚?没奖没罚，员工又哪有积极性?

比如欧博做过的亿诺项目攻关，它的问题点就是如何减少换模时间，它的核心动作只有一个，就是备模。原来企业换单生产时没有备模，每次换模还要到处找模具，要么找不到模具，要么就装错模具，选错机台，浪费了很多时间。现在通过事先备模，换模时间少了一半。攻关仅实施一周，换模时间就从原来的90分钟减少到了45分钟以下，甚至有时只用半个小时。

减少换模时间是攻关的问题点，问题的关键点却是换模工的积极性的调动。换模工没有积极性，减少换模时间是不可能的。所以一定要调动他的积极性。怎么调?一定要有个量化指标，一定要让他看到换磨时间减少了对他的好处。后来亿诺攻关方案中，针对换模时间的减少，都没了相应的换模工奖励措施。

做管理一定要设身处地为别人着想。要懂得舍得，先舍后得。你给别人越多，别人给你越多。奖励一个换模工，用不了企业多少钱，但一个换模的小动作，却让工厂的效率提高了一倍。

第三，要有准确的时间。

攻关要有明确的时间段，不能了了无期。有明确的时间，到了那个时间你就要结案。目标达到没有?没达到是什么原因，达到又是什么原因，你要心中有数。

如果目标一下难以达到，可以将攻关目标和时间再细化一下。怎么细化?把攻关的时间再进行细分。比如总的攻关时间是半个月，可将其分成两个阶段，确定第一个星期达到多少，第二个星期达到多少。

我们有一个项目，企业方研发产品的首次生产的合格率是39%，但搞品质攻关方案讨论的时候企业管理建议把目标定在80%，老师也同意了，但我知道后，立马要求他们设定60%-80%两个阶段目标。为什么?达到60%都还奖不了钱，员工哪有积极性呢?我非常关注参与攻关的人有没有拿到钱这个事。如果人家跟你干干干，干半天一分钱都见不着，你就要相信很难有第二次的干干干了。

奖100块钱，对你是小意思;对员工就是大意思了。一天多得十块钱，他能高兴一、两天。所以，如果我们搞一个品质改善攻关方案，品质的合格率从39%到60%就已经有明显提高了，但如果我们硬生生地把目标定到80%，结果到60%时还没一个人能拿到钱，工人再配合的时候恐怕就没有那么高的积极性了。

所以搞改善做攻关，不要唱高调，能做到多少就做到多少。先把能做到的一步步做到 。如果我们分两个阶段来达到这个80%，第一阶段就是60%，第二阶段就是80%，达到60%就奖钱，这有多好!打牌的朋友就知道，牌桌上打个三块两块不是问题，但你说记个账，估计谁都不跟你玩了。

第四，要有明确的责任人。

事情做得好，奖励他;事情做坏了，处罚他。是谁的责任谁担着，推行攻关的时候，责任人的职责、动作要写得明明白白，要规定得清清楚楚。像换模那个例子，我跟组长说，你要高度关注换磨时间的缩短和换模工的利益有没有关系。如果没关系，你的攻关方案再好，也不可行。所以，做攻关，我们时时刻刻要在事情当中，要找到事情的责任人。就像下围棋要看好那个“眼”，攻关动作的责任人就相当于围棋里的“眼”。

第五，频繁奖罚。

频繁是婆婆妈妈的事情，但每天总结，每天奖罚，每天激励，员工就能意识到自己的不足，纠正自己的错误，同时看到自己的成绩，自己的力量。家茂(佛山)项目结束的时候日均产量从当初的2000套冲到了6500套，怎么冲出来的?做阶段性总结，搞PK，进行频繁激励，员工的积极性爆发出来了，最后一冲冲到6500套!

钱要发，奖金要发，表扬也不能少，但让员工看到自己的成绩，才是对员工最好的、最有效的奖励。

取自曾伟教授2010年12月课程内容