进行一场管理变革是需要互动的。互动，就要求在改人这个问题上不要想一蹴而就，不要想出个方案就狠抓执行，不要想着听一堂课就恍然大悟彻底改变。人是磨出来的，泡出来的。中国人喜欢喝茶，喝茶就讲究泡的功夫。怎么泡?

第一，要动起来。改人就是要动起来。很多人在改人的问题上总认为可以一步到位。这是不现实的。怎么动起来?就是大家不要老是在方案上讨论来讨论去，方案再好，如果没能把人改变过来，这就是一个差的方案。再差的方案只要大家能动起来，最后把人改过来了，就是一个好的方案。

以我们欧博在理丹项目上帮助企业上ERP为例，很多企业上的ERP系统很好，但却难有效运作，特别是生产计划模块，几乎完全靠手工作业。但我们欧博项目组在理丹项目上就帮助企业很好地实现了ERP中生产计划模块的有效运作。

大家知道欧博老师是怎么做到的吗?我们从人切入：企业的仓库主管不配合， 80%的仓管员不配合，我们一一化解。从仓库到采购，从采购到对料，最后到ERP系统本身，这里面都不断发生着跟人的摩擦，跟人的碰撞!我们表面上在抓账物卡的相符率、抓按编码备料、抓七天的连续备料。其实每一个动作要改的重点都不是备料，而是人。

我2004年写的《企业的革命》这本书就说ERP在很多企业都不成功，是因为ERP公司没有想到去改人。所以我们不要一开始就想着搞一个很好的方案，再好的方案不能把人改不过来都是没有用的，只要我们动起来，慢慢把人改过来，这个方案就一定有用。我们的理丹项目就是一个证明：我们在理丹做的时候，就是拿一个大家都认为做不到、都认为不可行、都认为不合理的方案改来改去，最后改出了一个有效的ERP来。

所以，互动的第一个意思是先动起来。不要从理想状态开始，一定要慢慢地从不好做到好。

第二，管理变革一开始我们要懂得双方各让一步。像我们贝尔马项目搞生产计划一样，不可能说一开始做就一成不变的。那个时候车间还不能很好地配合，怎么办呢?首先计划部门听车间的，让车间定出生产任务，我们再去查。查的时候我们就发现他们打了埋伏，其实还有空间。于是我们和他们作了第二次、第三次、第五次、第十次的交锋，最终计划定任务就越定越准了。所以要有博弈的心态，要一步一步来。

第三，在互动的过程中，要频繁地去介入细节。因为是互动，就一定要了解前一个动作做了有什么用，一步步地发展，第一个动作做得不好的，第二个动作就改一改，第三个动作又再改一改，不断地改，这就需要我们对所有动作产生的效果频繁关注。

比如做质量的改善：不管是我们的铸诚项目还是ST项目，当时我们一时也难以拿出马上解决问题的方案来，都是把一个个想法去实施，然后看效果，出效果再进行调整，调整后再拿方案来实施，再看实施效果，然后再进行调整。这就是互动的第三个含义。

总之，大家不要把管理变革看成是修一座房子，由设计院给你出一套设计图纸，然后就施工，你再住进去。现在很多顾问公司都是这样，把自己当成设计院，然后就向企业卖设计方案，然后让企业造这些房子，这都是瞎扯。为什么不可以这样?因为建房子是跟死的东西打交道，房子是不会改变的。我们做管理是跟活的东西打交道，所以就得不断地互动。我希望欧博能跟大家互动得很好