现在做管理，要说思路，谁都不比谁的差，但很多人的思路很好，做出来的效果却是不佳。问题出在哪里?原因很多，但最重要的一点，是对所做事情的结案。

结案就是总结，就是对效果的关注。关注效果，才能有效果。你对效果置若罔闻，效果就会弃你而去。

我们有的管理者平时对下属的工作和状态漠不关心，但当下属某件事情做得很差的时候，却经常大发雷霆。凭心而论，你这样的发怒既不公平也没效果。他之所以今天做得这么差，是因为你平时很少关注他所做的事。所以要想让你下属的工作如你所愿，平时就要经常关注他的工作，关注他工作的效果。

怎样关注效果?首先是数据化的关注。做任何事情一定要有数据目标，不管是想提高产量，还是想提高人均产值、提高合格率、降低损耗等，都要有具体的数据目标。很多人做管理是“眼中有人，心中无数”，讲起人来眉飞色舞，讲起事来却拿不出一个准确的数据，这样做管理的人是制造矛盾的高手。

欧博做事都要拿数据说话。我们的项目做得如何，也是拿数据来说话的。我们欧博每周一的内部咨询师会议上的每个案例都有数据变化，欧博所有正在做的省内项目企业方都要参加这个会议，确保了数据的真实性。所以欧博项目最终的效果，就来源于每周一对各个项目数据变化的频繁关注。

其次，关注目标的可行性。目标的制定要少而精。有些企业在这个问题上就是贪，一开始就定一系列的数据，一系列的目标：合格率、准交率、达成率……一下子搞出几十个指标来。这样就分散了我们的精力，几十个指标检查得过来吗?有足够的人力物力去达成吗?毫无疑问是不容易达成的，结果会令所有的人产生沮丧感。

目标的制定要能够“跳起来摘桃子”，不要一步登天。比如账务卡相符率现在是30%，你先把它定到60%，再定到80%，再定到90%，一步一步走。你一步步让员工达成目标，他就会有成就感，就能经常处在兴奋状态，他才能积极地去做事。所以，不关注目标的可行性，效果就会大打折扣。要知道，企业设定目标不能仅仅是为了提高效益，更重要的是要改变员工，改变员工的心态，树立员工的自信心，这一点比效益更重要。

再次，要关注效果的激励。员工做的事情有效果、有成绩了，要及时地、频繁地进行激励。员工很朴素，特别是基层员工，往往一点小激励就能让他们高兴好几天：他把仓库整理好了，你奖他50块钱;他把产量提升了5%，你奖他100块钱，他会越搞越来劲，最后，他给你带来的业绩不可估量。这就叫以人为本。

做管理一定要懂得以小成绩激励人，阶段性地设一些小目标，再分段激励。目标达成了，奖励他;目标没达成，处罚他，处罚不一定是罚款，也可以是批评。最重要的是要知道目标没有达成的原因，然后顺藤摸瓜，找出问题点来，成为攻关改善的切入点，最终才能解决问题。

总之，要想得到一个好的效果，结案非常重要。结案就能知道做得好还是不好，以及存在的问题，佛家把这叫“了了分明”。就是对事情明明白白。如果每天保持一个了了分明，管理做起来就不用动脑筋了。我们有的管理者不懂得了了分明地做管理，遇到问题就只有绞尽脑汁了，结果却往往一无所获。

欧博的日计划就是每天保持了了分明，把任务细分，对物料细查，这样就能出效果。我们有个项目靠“日计划”这种管控模式，在当年11月份把产量提到了6000多(同比增加一倍)，12月初项目结束后这个企业从外面请了个老总来，取消了“日计划”的管控模式，结果一个月后，产量掉到2000多。所以，觉知力很差管理是不可能做好的，生活中也会充满烦恼。了了分明是培养我们的觉知力的有效方式。

有的人思考能力很强，觉知能力很差，一件事情想半天都没做，结果一事无成。有的人觉知力很强，遇事不用多想，马上就去做，边做边觉知，这样的人动作多，烦恼少，自然容易成事。

所以，我经常鼓励我的属下：做不做是你的事，错不错是我的事。错了算我的，不做算你的。我属下的咨询师一下子胆量就来了。做才重要啊，不要整天斟酌对错。其实，你也可以跟你下属说：做不做是你的事，错不错是我的事。他就放心大胆地做了。这样就能培养他的觉知力。

勤总结、勤觉知，对事情保持明白，就能抓住要领做事，就会做出效果。