技术部门是最难管的，一谈到技术部门，我们就觉得没法儿管。我跟技术人员打交道比较多，我自己也算技术人员，我觉得管理技术部门对管理者的管理能力是一种考验。下面以我们欧博做过的景中景(江苏)项目为例来说一说究竟怎么做好技术管理。

我认为，技术管理首先需要一个细分的思想作指导，怎么细分呢?主要从三个方面分。

第一，分工明确。很多企业技术人员一大堆，但是分工不明确，所有的人都干同样的事情。像景中景公司，技术部长、工程师、设计员都做同样的工作，都直接设计图纸。他们的工作只有干和不干之分，部长和工程师都是直接设计图纸的，设计员就变成打杂的了。结果就是技术部长和工程师很忙，设计员很闲，整体效率低。而且因为部长、工程师都是设计者，缺乏审查，问题较多。

为什么设计员不能够设计图纸?如果整体的设计做不了，零部件的图纸应该是一点问题也没有，要不然怎么叫技术员?如果技术员在技术部门一点用都没有，干嘛还要他?既然要他就说明他有用，只是你没有用他罢了。

设计图纸应该是技术员和工程师的事，不能让技术部长设计图纸，要让他来做管理，这是我们的基本思想。一个以技术为核心的生产型企业，如果技术部门都没有一个做技术管理的人员，怎么说得过去?技术部长就应该负责管理。

所以要管好技术部、首先要对技术部的工作进行明确分工。技术管理和技术开发要分开。有技术开发，没有技术管理是不少企业的通病。

我们后来对景中景项目提出要求：首先把技术员(设计员)用起来，让技术员做图纸设计。其次，强化技术管理，让技术部长不做设计，只做技术审查及给大家分派工作。事实证明，这样做的效果非常好。

技术部门的管理一定要有专人来做，这是抓好技术部门管理工作的一个关键。如果你企业的技术部门只一、两个人就不存在这个问题了。如果有十个八个，十个二十几个，那技术管理工作会直接牵涉到整个部门的效率。管理做不好，大家都去设计图纸未必有用。所以，我们要懂得把人员细分。

第二，把技术工作细分。

现在企业的技术原创水平、原创能力可怜得很，绝大部分都是模仿。没有几个天才在企业呆着，所以没有必要把技术部门神话。技术工作可分为创造性劳动和机械性劳动。创造性劳动的确很难管控，但机械性劳动完全可以进行标准化管理。

像宝洁公司，它技术部的工程师至少分三种，哪三种呢?

首先是创意工程师，负责找好的创意，他根本不在技术部门，而是在营销部门。他负责根据市场需求的信息形成创意。他可以说是技术人员，也可以属于市场人员。

然后还有结构工程师，结构工程师负责根据创意，选择需要用什么材料进行内部结构的设计来实现这个创意。再有就是工艺工程师，他负责生产的过程，让工人以最大效率来做这个东西。工艺工程师实际上与生产部门对接。结构工程师和工艺工程师实际上可以做大量的标准化动作、机械化劳动。

很多企业没有创意工程师，绝大部分企业是结构工程师和工艺工程师在干活，而结构工程师、工艺工程师90%以上的工作可以常规化、机械化，可以进行标准化管理。所以，我们不要觉得技术部门就没办法标准化管理，这是个误区。我们做过的景中景案例就可以证明这一点。

第三，把整个技术开发的过程进行细分。景中景项目就是这样，从协议的草拟，到协议的评审，到协议的签订，到图纸的设计，到图纸的评审，整个技术开发的过程被分成一段一段的，就像我们说的交期分解一样。分了以后要掐时间点，根据定好的时间点确定工程师的日计划。细分以后，重要的是要频繁地检查、考核、PK，这样就能取得非常明显的效果。景中景的设计周期整整缩短了一半就是很好的例证。

取自曾伟教授2012年8月课程内容