一、企业简介

KJ公司成立于2010年8月，是一家主营铝门窗、单元式幕墙工程制作及安装，提供门窗、幕墙设计、研发、生产、施工及售后等全方位、优质、高效的专业服务的集团公司。

二、变革背景

KJ公司存在车间堆积物料、半成品、成品的现象，员工积极性低，生产效率低下。前工序异常频发，调研9月份平均制造周期高达14.6天，车间生产周期长，订单多而混乱。

三、改善思路

欧博老师的变革思路是以精益为指导思想，聚焦流动性，打通三大流。

调研现状后，结合精益思想，整体策划思路是以价值流图为改善工具，以缩短周期为目标，提升现金效益为目的，展开计划模式的改变，以“计划+现场”的方式快速切入，展开实物流的优化改善，从而缩短制造周期，提升人均产出。

四、具体动作

（一）计划不离现场，改造现状模式

欧博老师和KJ公司通过优化排产方式、进行报工异常降低攻关、召开生产协调会、实行正负激励四个方面进行改善。

（二）多措并举发力，加快物的流速

KJ公司呆滞物料多，来料合格率低于目标值，过程异常造成浪费，管理干部缺乏对现场细节的把控。为了解决以上问题，加快物的流速，公司召开研产销协调会、处理及预防呆滞品、提升型材来料品质、快速处理异常、实行干部巡线机制。

（三）聚焦实物停顿，推进现场流动

由于车间在制品库存多、划伤造成的品质异常多、工序交接问题频发、浪费随处可见等问题，KJ公司需要解决减少停顿，让现场流动起来。公司要进行流线式布局、推行划伤不良降低攻关、改善工序交接、消除等待浪费、推进现场6S项目。

（四）根植流动理念，造物必先育人

发挥员工的力量，才能让管理变革顺利进行。公司要进行IE队伍培养、管理学院创办、精益宣传、举办读书分享会、举办参观交流活动。

（五）固化长效机制，建设标准规范

公司为了让生产力可复制，让员工快速上岗，应建设标准规范。公司从两方面入手，一是生产工艺视频化，二是体系优化。

五、变革数据

总结

整个案例想表达的第一个点是价值流的应用，我们要从价值流找到企业的瓶颈，也就是我们要改善的点。第二个，KJ公司很注重全员的参与度，他们进行沙盘演练、开办读书会、去优秀企业参观，可见他们非常注重调动人的积极性。第三，他们的工作做得非常细。所有的改善最后还是一切以加快流动为导向，这是这个案例的核心。