一、企业简介

南京LD公司致力于电动自行车无刷电机控制器研发、制造，一直处于行业领先地位。公司陆续推出高性能新品控制器，占领出口和国内高端市场。

二、变革背景

LD公司虽然历史悠久，有一定的技术沉淀，但是管理比较原始，粗放，随意性比较强，缺少科学、精细化的管理动作。在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着可能被淘汰出局的危险。

经调研，LD公司总体经营业绩大幅下滑，管理成本占比上升，盈利能力下降，资金利用率低下，经营层面来看，亟需导入精益管理，改善企业盈利能力，提升效益。

三、改善思路

首先导入订单流建设，梳理生产计划运作流程，打通计划链和物料链，减少原材料、在制品、成品的库存积压。通过生产协调机制，为生产创造条件，满足客户准交的基本需求。

其次，展开实物流建设，最终目标是把分段式的生产布局调整为流线化布局，为加快流动创造物理条件。

再次，通过一系列的工艺改善，为畅流提供工艺品质保障。

在订单流、实物流、工艺流建设过程中，提供执行力保障支持。

四、具体动作

（一）订单流建设

LD公司对订单流进行改善，从客户下单到生产完成出货，建立起了初步的生产运作流程系统；公司完善物料采购与仓储管理，建立起了与工单关联的物料需求运作系统。整个订单流过程管控，改变了过去完全需要“人治”的状态，现在依据生产计划运作流程有序进行，确保客户订单向准交、快交转变。

（二）实物流规划

在实物流的规划上，LD公司依据绘制的工厂实物流程图进行改善，并且进行BOM资料准确率提升攻关、原材料仓整理整顿攻关、物料需求计划管理、5S管理活动。

（三）流水线布局推进

LD公司与欧博老师在会议上进行流线化布局的研讨，对生产流水线布局进行改善。公司整个生产物流走向正在由以天为单位的“工序批量流动”向紧凑型的“工序批量流动”，进而逐步向“单件流水线”方向转变。

变革期间，公司要进行稽核、建立会议制度、开展PK活动，提升各部门执行率。

五、变革数据

变革后，LD公司月出货量从10月份开始，向好发展，订单准交率、生产计划达成率、制程一次合格率全面大幅上升，订单交付周期、生产周期全面下降，制程与成品合格率都有全面上升。

总结

这个案例重点突出的是实物流的部分。实物流的布局前期要做好几段的准备工作，首先是计划运作，然后再到我们的仓库，现场要做布局得从5S开始。布局的过程要注意产品的分析，并且要有充分的数据。分完流以后要检讨、改善、攻关。

实物流改善最重要的是改革的决心坚定不移，特别是分流以后，可能效率不高反而变慢，这个阶段一定要坚持住。