人情化管理使“变”成了一种麻烦，一种破坏，“变”带来焦虑。中国文化最后成为一种变不得的文化，一种不能给“变”以安身之地的文化，“天不变，道亦不变”成为中国文化所崇尚的最高境界。

于是，安与稳成了所有深信中国式管理之道的管理者所追求的最大目标。所有人都在极力维护现存格局，任何企图改变的势力都将被视为异端。

然而，自然界的进化也好，社会的发展也罢，运动和变化从来都是永恒的主题。

首先，内部会变。一个社会再求稳、求和，其内部的各方力量、每一个体都会发生变化。这种变化达到一定的程度，就会要求重新分配资源和权力，使社会的“变”成为迟早的事。此时，如果这个社会没有提供“变”的机制，就只能靠流血和毁灭来实现。

其次，外部会变。一个社会统治得再好，再安定，外界也不会因为你不变它也不变。别人在进步，就势必形成对自己的威胁。在这种威胁下，又因为缺乏“变”的机制，整个社会要么无法抵御外力，要么在内部发生“变”与“不变”两股力量的对抗和冲突，最终造成流血和毁灭。这在中国历史上多次出现。

一方面，人情化管理缺乏“变”的机制，扼杀“变”的力量；另一方面，内外各种要素又常变常新。出于管理的需要，我们企求不变，我们努力不变，而各种变的力量却又在我们眼皮底下悄然生长。此时，消极的做法，是把自己封闭起来，以对付外界的“变”，或者把思想冷冻起来，以对付内部的“变”，从而导致闭关锁国和思想奴化。

所以，人情化管理说到底是一种以牺牲进步、扼杀变革为代价，来求得管理效果的管理模式：它与世界是运动的、变化的这一客观规律相违背；它能造成一时的管理成绩，但它不能带来长期的进步。

回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的时候，的确可以创造企业的辉煌，大家齐心协力，任劳任怨，不计报酬，为企业发展出力。坏的时候，则连正常的管理和生产工作都无法开展。

我到过一家私企，这家企业曾经在发展的关键时刻得到员工的大力帮助。2003年投资扩厂，员工7个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力。尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但在企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信赖，相互支持，人情化管理创造了企业的“盛世”。

然而，今非昔比，以他们做的门夹为例，早年这种产品的市场售价可达40~50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。

出路何在？变！

但“变”又谈何容易。企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就要集中生产计划的权力，成立专门的计划部，改变各生产单位各行其是的局面。但各生产部门主管可都是些老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标的考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成得好有奖，完成得不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑惑，难道老板不信任我们了吗？信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭良心做事，把这个工厂从无到有做到今天吗？这究竟是怎么回事？

抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们的工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为企业变革的无形阻力，很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。

事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业和老板推到进退两难的境地。

这只是一个小小的案例，很多企业在管理变革中所发生的故事比这要生动、激烈和复杂得多。这充分说明：这类企业已经没有了制度创新的能力，任何一点生产关系的变化、任何一种制度的更新举动，都会让人惶惶不安。这样的企业能有进步吗？能适应市场的变化吗？现代企业制度能建立起来吗？

不能“变”，只能“守”，靠消极的“守”来维持管理所必需的“信”，这就是企业人情化管理的死结。