东鹏洁具公司注浆车间产能提升攻关动作分享：

（一）制订注浆车间产能提升方案

1.突破

制订注浆车间产能提升方案时，我们就非常注重方案的落实和执行，每一个动作都配置了三要素，即怎么做、谁检查、怎么奖罚。我们认为管理必须要体现三要素，如果没有体现三要素的原则，这个方案就是不能执行的。

在方案推行的过程中我们也遇到了很大的困难，我们通过定岗、定员、定线，主要是定人数。在生产W1001产品的时候，企业原来一共有7条线，通过我们评估，我们认为，原来是4个人做的可以由3个人生产。所以经过协调，我们把它调整为3个人，这样我就可以多出7个员工，就可以另外多派两条线。

但是这个过程是非常曲折的，我们第一次推行的时候就遇到了对抗。东鹏洁具有两个生产部，一部接受了安排，已经按3个人的配置开始做，但是二部员工说太辛苦，不能做，必须4个人来做。他们跟公司说，如果安排3个人，他们就不做了。最后受他们的影响，一部也不肯按新的安排做了，两个部门把生产线停下来，不肯开工。

东鹏洁具公司领导和欧博项目组老师一起马上召集员工开会，表明了公司的决心：公司下达的指令必须执行。如果你们认为自己的能力不够，做不了，可以提出申请，我们作出岗位调整，但是3个人这个配置我们是一定要做的。

企业以前在推行方案的过程中往往由于管理人员意志不够坚定，让员工养成了一些不好的习惯。

同时企业领导和项目老师一起与员工作了深入的沟通：原来4个人做，现在3个人做，但因为产品单价不变，员工的收益是提升的；并且跟员工承诺，这个单价至少一年不变动。最终大家达成共识，方案得到了执行。所以现在做到了3个人一条线，但是在这个过程中是经过了几轮的较量才达成的。

2.激励

鼓励员工多开线，简单产品由原来的3人开一条线调整到3人开两条线。我们想把员工节约出来开更多的线。

3.约束

狠抓员工随意停线行为，对员工随意停线行为按制度严肃处理。

原来员工停线很随意，招呼都不打就可以不来的。线长一不来，线上的员工都不来了。原来我们的公司对这种情况处理得很少。但是我们现在对员工的这个行为进行了规范，按制度严肃处理，就是让员工不能太随意，必须按照计划要求来做。

注浆车间产能提升方案，除了应用三要素之外，我们主要是在激励以及怎么留人上做了一些动作，包括回流卡、师傅带徒弟、员工培训、车间PK、线上PK、攻关等都是这个方案的亮点。这些都是为了能够留住员工而做的一些工作。具体的实施我们都细化到了每一部分、每一段，包括时间和责任人等。

（二）建立员工上传下达的沟通机制

我们建立了一套机制，通过以下三个方面：

（1）通过欧博信箱、总经理信箱建立公司高层与基层员工的沟通平台。信箱定时对员工反映的问题进行回复。

（2）组织新员工、老员工与总经理的见面会，总经理对大家讲解公司的未来发展规划。

上周我们组织新员工、老员工与总经理的见面会，展望了公司的发展前景，给了我们员工信心。

首先要求我们的员工去参观我们的展厅，看我们的产品。很多员工做了十几年产品，还没有去过总部，还没有去过我们东鹏洁具的展厅，所以借这个机会让员工看到我们的产品，看到我们产品的价值，以此来提升我们工作的价值感。这个活动得到了员工的认可。

（3）制定员工申诉制度，使员工反映问题得到及时回复及解决。

制定员工申诉制度，规定员工提出的问题班组长必须在什么时间解决。如果班组长不能解决，反映到主任那里，主任必须在什么时间解决。如果主任不能解决，就要反映到更高一层去。对解决结案，必须要有一个通告，员工反映的每一个问题我们必须有正面的答复，让员工知道我们企业在关注员工。

（三）加强管理人员培训工作

（1）班组长每周三进行欧博的“三九控制法”培训。让班组长对“三九控制法”有基本认识，并将三要素运用到班组管理工作中去，每次培训写认识，逐步掌握控制卡的制订。

（2）每周组织精细化领导小组成员进行“三九控制法”光碟学习。每次学习都会布置作业任务，比如：限制选择法，我们布置的任务就是针对本部门一些随意行为，举出三个案例，这三个案例是什么随意造成的、如何控制。

（四）精细化管理的持续宣传（占领舆论的制高点）

（1）每月一次的精细化管理阶段性总结，进行整体宣传。专设一个精细化管理宣传栏。

（2）通过每周四期的稽核简报，对不良现象的整改落实及优秀员工的事迹进行宣传报道。

稽核简报紧扣精细化管理主题。我们发现的问题，或者通过整改取得的效果，以及在企业精细化管理中体现的一些优秀事迹，都通过稽核简报的形式进行宣传。

（3）每周两次的现场稽核案例分析会及精细化管理周例会上的案例分析。对问题点进行聚焦，引起管理人员、员工的重视。（注重自我检讨）

案例分析会主要是紧扣“三九控制法”，对企业文化和一些大的问题点进行案例分析。我们还有两次现场案例分析，就是现场发现问题到现场去开案例分析会，而不是到办公室来开。现场解决问题，现场定责任，现场制订方案措施，这个效果非常好。

（五）效果

（1）12月同比10月，产量提升12.56%。

（2）综合优等品率提升了0.82%，达到了89.1%。

（3）产能达成率稳定在95%。

（4）采购准交率提升到92%，欠料从原来的几十种下降到两三种。

（六）感悟

（1）员工习性不改，再好的管理也会失效。

（2）树企业正气，引导员工习性改变贯彻整个管理变革活动始终。

（3）责任的落实体现在一次次行动上，让责任无处可逃。

（七）东鹏洁具制造中心林副总现场分享

请允许我介绍一下东鹏集团。东鹏集团年产值30亿左右，东鹏洁具是它属下的一个分公司。东鹏集团一共有8个分公司。

我们的老板何董事长对企业高层要求非常高，像我们东鹏洁具创办11年，换了5个副总、4个老总，所以在东鹏企业打工压力是非常大的。

我们之前请过台湾、上海、广州、深圳的咨询公司，但是效果不理想。在去年换老总以后，我想下一个到我了，所以我很迫切地要求要进行管理变革。刚刚好我们集团一个分公司——华盛昌请欧博老师搞了变革，做得非常成功，让我看到了希望。

那么东鹏洁具的情况怎么样呢？变革前市场销量非常大，生产的产能跟不上；而恰恰我们生产的实际产能大过我们现有销售产能，所以内部问题很多。这是要求变革的第一个原因。

第二个原因，销售跟不上，仓存还在增加。老板很气愤，挣的钱都放到仓库里面了，每年眼睁睁地看着它贬值。我们的生产特点是：

①我们有两百多个品种，每一个品种它只能占一条线，要三个月才能换，否则一换下来损失非常巨大。

②每一个品种生产周期很长，我们要经过22个工序，才能见到产品，这个过程中质量控制非常困难。

大家别看刚才我们徐老师说的综合优等品率提升了0.82%，这0.82%是非常难得的。我们达到了89.1%，在这个行业，我们国内品牌已经是最好的了。国际品牌大概是91%左右。每提升一个百分点，每个月大概可以帮企业赢利40万元左右。那么一年算下来，这数字很可观。

我们注浆车间是整个公司里面非常重要的部门，人是最多的。我们东鹏洁具一千来人，光是注浆车间接近400个人。注浆车间里面长年养成了很自由的习惯。因为都是计件，他们收入不低，注浆车间基本上平均工资2500元左右，高的达到4000元。

车间对员工管理不到位：员工挑产品做，好做的产品尽量做，不好做的产品你推我推。最后销售急需的难以准时做出来，搞得销售部门意见很大。

欧博老师过来作了一系列控制以后，现在我们的产能与开建的产能达成率达到了95%。对员工自由行为进行了很多限制。我觉得我们限制选择法做得非常好。通过做很多控制卡，定很多标准，然后与员工沟通，达成共识，效果非常好。我们以前都是拍脑袋，一拍就是这样了，所以员工执行力度非常弱。

我们成立PMC以后，有了专门的物料跟进工作。现在我们的物料达成率基本上在92%左右，而且是非常稳定的，这点非常难得。

10月份欧博进来的时候，我们的订单准交率是36%，那么现在已经达到了85.74%。这提升幅度很大，直接导致的是我的电话少了。以前他们缺货找谁？肯定找我。找下面说话不算数，所以找我，所以我电话非常多，很烦。现在我非常轻松，就是对订单这一块很轻松，因为有个PMC在控制。

东鹏洁具管理层的老员工很多，老板对管理层的待遇这一块是比较好的，员工都不想走。做了11年东鹏洁具，我们只有一个中层人员是自己离开这个公司的，说明这个公司对员工打工来说是很好的一个环境。

他们不想走，不想走所以也积了很多很多问题。

引入欧博这三个月以来，我感受很多，感受最多的还是欧博的团队。我自己觉得曾教授对他的团队要求非常高。只有很高的要求，才能酝酿出很优秀的团队。团队的优秀才能给我们这些企业带来很大的信心。

在此，我非常非常感谢欧博的团队，谢谢你们。

（八）现场点评

很多企业在请欧博之前，都请过很多的顾问咨询公司。不是欧博比他们知识要高。我们的动作很简单，“生管组合拳”六个动作谁都知道。

我们的方法也不复杂，“三九控制法”中的九个方法你去看一看，有什么复杂的？我们的思想也不高深。但是为什么从请到欧博以后东鹏华盛昌、东鹏洁具发生了实质性的改变？其实是一股子狠劲，一股子狠劲就是欧博的灵魂。我们做事，要么不做，要做一定要做成它。这股子狠劲是最重要的。我们必须要植入这种狠劲，让老师把这股狠劲带给企业的管理人员。我们企业的管理人员也必须有这股子狠劲。

狠不是凶，狠是不达目的誓不罢休的一股劲头。

我们如果不能让老师具备这股狠劲，把这股狠劲带到企业，带给管理人员，我们的管理人员不能具备这股狠劲，变革从何谈起？管理从何谈起？变革就是文字、文件、制度的游戏吗？大家都在坐而论道是没有意义的。

必须通过这股狠劲去改变企业人做事散漫的习惯。当然这就必须从员工做事入手，既不能空谈，也不能靠文件。