该案例主要包含两个方面：生产协调会会前资料准备、会议议程及各部门通报事项。

（一）生产协调会会前准备的事项

我们是分两个小部分，即PMC会前准备事项和各部门（生产、品质、工程等）会前准备事项。

1.PMC会前准备事项

①统计前一日生产计划达成率和制订次日车间的生产计划。分析我们前一天计划达成和未达成的原因；针对次日的生产计划、检查物料状况，对备料异常进行处理和协调。

②我们每天安排PMC人员对生产现场进行跟进，并且会根据跟进结果形成一个状况表。这个状况表我们会在生产协调会上进行通报，要求生产部门按照这个进度来进行合理调整。

③统计业务前一日出货及时率，出货及时率也就是PMC对业务的一个横向制约。业务考核PMC是订单准交率，PMC考核业务的是出货及时率。

这个出货及时率是看业务部有没有根据我们订单交期出货的时间完成出货来进行统计的。当然前提是产品已经生产出来了。

④物料到厂的数据收集并统计采购准交率及后两天的采购计划，这一块主要是PMC人员的物控员做这个动作。对采购准交的达成情况必须每天奖罚。

2.各部门会前准备的事项

①品质部。品质部需要统计各部门以及个人的每日不良率。先从来料开始。每天有什么来料？我们检验分析状况怎么样？不良又是什么样的状况？在生产协调会上都会进行一个通报。

接下来就是一些制程的检验状况，我们分为几个工序，分几个工序每天通报。我们加工了多少？我们的良品是多少？前三项的重点不良又是多少？最后还有一项就是一个专项检验。

这是针对一些特殊产品，在生产的过程中我们会要求品质人员作一个专项的跟进，跟进目前的状况到底怎么样。这是品质部必须准备的资料。

②工程部。工程部主要通报样品制作状况。就是说每次我们接到样品的制作单，都会根据一个主计划制订出每一天明细的计划，然后每一天在生产协调会上进行通报，看看完成的状况怎么样、未完成是什么原因，而后进行奖罚。

订单准交率是业务部考核PMC的一个重要指标。这个指标也需要在会前由业务部统计出来。

订单准交率也是根据我们订单评审的结果或者根据我们已经确认好的计划来进行达成状况统计的。每一天都会对这一天已经到期的订单进行统计并实施奖罚。

③会议决议。会议记录人制作会议决议完成事项的通报表。我们每天在开生产协调会的时候都有会议决议。前期会议决议的完成情况都需要在当日会议中进行一个通报。

④针对上面各个部门提供的资料我们都要作一个详细的规定。就是规定各个部门必须在会前30分钟把资料汇集到计划员处。因为计划员在生产协调会上需要操作电脑，所以必须把这些资料汇集到计划员处。

（二）会议中通报的事项（议程）

（1）主持人问好：各位同事，大家下午好。

（2）会议记录员汇报人员到会情况。

（3）汇报前一天的会议决议完成情况（主持人汇报）。

（4）请木工部汇报前一日的生产情况。

（5）（木工）对明天的生产计划有没有异议。

（6）汇报木工车间前一日生产达成率奖罚决议。

（7）请涂装部汇报前一日生产情况。

（8）涂装部对明天的生产计划有没有异议。

（9）汇报涂装车间前一日生产达成率奖罚决议。

（10）批审员（陈燕）汇报前一日未按计划完成的机种明细及返修品完成情况。

（11）现场的批审员（文志祥）汇报当日计划车间的生产进度。

（12）PMC的主管（郑振）汇报前一日外协部分的生产情况以及通报前一日车间计划进仓和异常状况。

（13）汇报前一日PMC生产达成率奖罚决议。

（14）业务对生产达成有没有异议。

（15）请业务汇报前一日的订单准交情况。

（16）业务汇报上周的产值状况（每周二）。

（17）请采购汇报物料情况。

（18）汇报采购前一日达成率的奖罚决议。

（19）车间对物料进度有没有异议。

（20）请工程部汇报样品进度。

（21）业务对样品进度有没有异议。

（22）车间对需协助制作样品有没有问题。

（23）品质部汇报前一日品质状况。

（24）汇报品质奖罚记录。

（25）请稽核专员汇报前一日会议决议的稽核情况。

（26）大家有异常吗。

（27）请杨总对本次会议作补充。

（28）请唐总对本次会议作补充。

（29）请杨老师对本次会议作补充。

（30）请段老师对本次会议作补充。

（31）请会议记录员汇报一下本次的会议决议。

（32）大家还有异常吗。

（33）今天的会议就开到这里，散会。

关于会议时间的说明：

我们在第一次召开生产协调会的时候，9月28日我们用了2个小时。因为生产协调会之前没有开过，所以大家对这个概念、这个运作方式都比较模糊。第一次是2个小时，第二次是1个小时40分钟，到现在已经调整为每次45分钟。如果除去我们老总和老师点评，真正只花到最多半个小时。

关于生产异常处理的说明：

每日召开的短时间的生产协调会，只是进行异常的通报，并不处理异常。生产过程中出现的异常或采购过程中出现的异常，都会有专项的会议和攻关来进行处理。千万不要把生产协调会开成部门扯皮会或问题讨论会。

（三）瑞达唐总分享

欧博项目组未进入公司之前，我们也曾有过生产协调会的动作，只是我们没有成功。关键点在于我们讨论会议没有主题。会议讨论完了以后，没有人去追踪这个结果是否达成。这个是最失败、最致命的地方。

现在生产协调会通过了几次升级，一次、两次、三次，到近两天最终对生产协调会这一块再次补充。比如说发现谁的任务可能完不成，我们便会每天提前去督促他完成。其实每一次升级都意味着我们会在生产协调会上对没有达成的地方或者说一些失控点进行弥补和控制。

这里看到每一次升级或者说我们生产任务每一天的达成比例上升，我从心里来讲是非常感激我们段老师和欧博这个项目组的。谢谢！

（四）效果

人均销售额由变革前的235元/天提升至变革后的431元/天，提升83%。

（五）点评

（1）我们会议要形成一个习惯。这个习惯用两个字来形容比较恰当——轮回。这两个字从佛学里来的，佛家就强调轮回，说明它很重要。

轮回是什么意思？就是反反复复。今天的会开完了，下次的会，把今天这个会的东西又要重复一下。今天形成了决议，下一次检查这个决议的情况，再下一次又检查这个决议的情况，这叫轮回。一直轮回下去。

我觉得瑞达在这个地方像刚才唐总讲的，以前的会为什么效果不大？就是因为你不注重轮回检查。所以我们现在每个生产协调会要注意轮回检查，一定要不断地轮回去查。

（2）我们可以从该案例中看出计划部是一个统筹部门，它对生产部、业务部、采购部，都有横向控制职能，它通过下达每天的日生产计划和总结头一天的日生产计划达成情况来监控生产部门；通过统计出货及时率来监督业务部门，避免业务部门瞎指挥；通过统计采购准交率来监控采购部门。