把订单管控起来——订单控制链

一、客户订单管理的现状

（一）客户订单直接指挥生产

物料流动是工厂运作一个贯穿始终的流动过程，许多部门的活动都通过物料的流动过程联系起来。

工厂运作另一个贯穿始终的流动就是客户订单信息的流动，工厂各部门的工作都是由客户订单所引发的，围绕客户订单的实现而展开，最终以交货完成客户订单而结束。

所以，如果说抓住物料流动是控制好工厂运作的一根链条的话，抓住客户订单信息的流动是控制好工厂运作的另一根链条，而且这两根链条是相互影响、相互配合的一种互动关系。

那么，如何抓住这根链条？它的关键环节是什么？我们在这些问题上有哪些失误呢？

许多工厂传统做法就是由业务部门直接将客户订单下给车间作为生产部门工作的指令，紧跟着就是安排物料，进行生产。

（二）迎合客户，效益低下

客户要求什么，我们就答应什么，表面上这是以客户为中心，符合现代市场经济的原则，但一味地迎合客户，会让自身的生产混乱不堪，企业不堪重负，产能极为低下。

（三）生产部门怨声载道

一味地迎合客户，是否就真的是以客户为中心呢？

答案显然是否定的，因为我们产能有限，最终的结果是盲目应承客户，却屡屡无法履约，失信于客户这是必然的结果。

（四）客户下单随意，工厂苦不堪言

一味地迎合客户，最大的问题是会养成客户随意下单的情况：一是明明可以提前下的单，偏偏拖到交期很紧了才下；二是很多信息并不十分准确，就盲目下单，然后，不断更改订单，给工厂造成了返工、延误交期等困境。

二、对客户订单实行评审控制

（一）成立专门的控制机构——计划部

控制客户信息流动链条，第一步就是控制好客户信息的进入。成立专门的计划部，由计划部隔开业务和生产，让市场信息有一个待处理的环节。

具体的动作，就是计划部召集技术、生产、品质、物控等各个部门进行联合的订单评审，明确客户信息，严把客户承诺关。

（二）严格的管制是为了建立负责任的客户关系

这样强硬的客户订单信息的管制措施，当初谁都认为不可能做到，有的客户也非常恼怒，投诉到张老板处，但新来的计划部蔡经理在顾问陈老师的坚决支持下，迫使张老板坚持了下来。

（三）一个负责任的企业才能真正赢得市场

一段时间后，效果出来了，客户订单更改明显减少，急单得到了控制，客户下单时的信息的完整性大大提高，张老板终于看到客户也是需要管理的，另外，随着客户插单急单的减少，订单变更的减少，产能大大提升，客户货期的准交率达到了历史从没有过的高度：80%。

三、由计划部对内进行统筹管理，监督控制

（一）订单评审对内的作用就是分解责任

订单评审这个动作由计划部牵头来做，一方面对外规范客户行为，另一方面对内也起着规范各部门行为的作用。

（二）评审后的订单应该具有对生产运作的控制权

订单评审是对客户订单信息流入企业进行的严格控制动作，目的是让进入企业的客户订单信息（对于非订单式生产企业，这可以理解为销售预测信息）能成为企业各部门正常运转的工作指令，指导和控制整个生产的运作。

工厂的生产运作能够严格按照客户要求去做，这样的工厂自然是一个良性运作的工厂，但严格按照客户要求去做的同时，又必须对企业有利，这就必须对客户要求进行选择甚至规定，一旦完成了这种选择和规定，客户订单信息就应该从一个被控制的对象成为一个控制我们生产运作的工具，订单评审应该完成的就是让订单由被控制对象到控制者的转化工作。

然而，很遗憾，很多企业做完评审后，并没有很好地做好计划的跟进工作，客户订单信息并没有形成对我们生产运作的实际控制。

客户订单信息表面上照样从业务部到负责统筹的计划部门，但实际的控制权还是掌握在我们各部门主管的手中。

有的企业把评审过的客户订单按出货时间进行一个排序，就作为生产计划下达到各车间和物料供应部门，然后就等待着各部门去各司其职，期望这样能使客户的订单按时完成出货。

有的工厂甚至连生产计划这个形式都懒得去做，直接把订单送到相关的部门。

（三）生产运作管理的最大敌人是各自为政，各行其是，严重失控

这种一切拜托下属，由下属自行安排的方式，能起到真正的控制作用吗？

事实证明，十有八九这样的出货计划是没有约束力的，不被执行的，很多工厂统计显示这种计划的达成率往往不到20%甚至是0，从未被严格执行过。原因何在？

原因在于每一个执行部门都可以按自己的理解、根据自己的情况以及自身的需要来具体安排，各行其是，而最终的产品是经过一段一段的前后相连的工序加工完成的，各管一段，无人统管，最终只能延误出货。

车间自行其是的表现方式很多：有随意调整数量的，也有随意调整计划顺序的，还有根本不按要求生产的。

总之，在这些生产主管的眼中，计划从来就没有约束力，从来就管不了他，他也从来就不需要考虑最终究竟能不能准时出货，他让车间一天到晚都在干活，他就尽到了责任。

他的责任不是对计划负责，而是对工人是否有活干负责，他们没把自己当做生产计划链条中的一段链子，而把自己视为这个车间的老大，这帮工人的大佬。

至于哪些该先做，哪些要后做，哪些根本不应该做，哪些今天必须做，而且必须做完，这一切对于他来讲，要求太苛刻，他没有心思理会，随意散漫贯了的他们，根本不把计划当控制，他们把计划当成一张纸。

这就能解释，为什么他们从来不搞订单评审，什么订单都接。

因为他们从来就没把订单要求当回事，评和不评都不会改变他们做事的方式，他们只按自己的想法做事，即使评审过的订单也约束和控制不了他们，这才是出货准时率如此低下的原因！